スケールしないことをする ~Do Things That Don’t Scale~

Business

今回の記事はY Combinatorによって書かれた「Do Things That Don’t Scale」の翻訳記事となります。2013年の記事となりますが、約10年経った今日でも大変参考になる記事ではないかと思います。

2013年7月にPaul Grahamさんが書いた記事になりますので、YCが設立されてからすぐ、というわけではありませんが、もうその当時から現在のYC独特の「スモールスタートしながらスタートアップを育てる」という意識が垣間見える内容となっています。

オリジナル記事はこちら⏬
http://paulgraham.com/ds.html


Y Combinatorで最もよくするアドバイスのひとつに、「スケールしないことをする(=スケールしないようにする)」というものがあります。多くの創業希望者は、スタートアップは軌道に乗るか乗らないかのどちらかだと考えています。あなたが何かを作り、それを提供し、より良いネズミ捕りを置いておけば、人々は約束通りあなたの元に集まってくるでしょう。あるいは、そうでない場合は、市場は存在しないに違いありません。

実際にスタートアップが軌道に乗るのは、創業者がそれを軌道に乗せるからです。ほんの一握り、ひとりでに成長するものもあるかもしれませんが、たいていの場合は、何らかの後押しによって軌道に乗るものです。例えるなら、電動スターターが登場する前の自動車のエンジンのクランクのようなものです。一度エンジンがかかると、ずっと動き続けるのですが、それを動かすには別途手間のかかるプロセスが必要でした。

Recruit -採用-

創業者がスタート時にやらなければならない最も一般的なスケーラブルでないことは、ユーザーを手作業で集めることです。ほぼすべてのスタートアップがそうしなければなりません。ユーザーがやってくるのを待つことはできません。外に出て、ユーザーを獲得しなければならないのです。

Stripeは、私たちが出資した中で最も成功したスタートアップの1つであり、彼らが解決した問題は、緊急性の高いものでした。もし、ユーザーをじっくりと待っていることができるとしたら、それはStripeでしょう。しかし、実際、彼らは初期のユーザー獲得に積極的だったことでYC内では有名です。

他のスタートアップのために何かを作っているスタートアップは、私たちが出資した他の企業の中に潜在的なユーザーを多く抱えていますが、Stripeほどそれをうまく利用した企業はありませんでした。YCでは、彼らが考案した手法を「Collison installation」という言葉を使っています。もっと気むずかしい創業者は、「うちのベータ版を試してくれませんか?」と聞いて、その答えがイエスなら、「いいね、リンクを送るよ」と言うのです。しかし、Collison兄弟は待ちませんでした。Stripeを試してみたいという人が現れると、「じゃあ、ノートパソコンを貸して」と言って、その場でセットアップしてしまったのです。

創業者が個人でユーザーを獲得することに抵抗がある理由は2つあります。1つは、シャイさと怠惰の組み合わせです。彼らは、外に出てたくさんの見知らぬ人と話し、おそらくそのほとんどに拒絶されるよりは、家でコードを書いている方がましだと思うのです。しかし、スタートアップが成功するためには、少なくとも一人の創業者(通常はCEO)が営業とマーケティングに多くの時間を割かなければならないでしょう。

創業者がこの道を無視するもう一つの理由は、最初は絶対数がとても少なく見えるからです。有名な大企業がこのような方法でスタートしたはずがない、と彼らは考えるのです。彼らが犯す間違いは、複合的な成長の力を過小評価することです。私たちは、すべてのスタートアップに、週単位の成長率で自分たちの進歩を測ることを勧めています。100人のユーザーがいるとして、1週間に10%成長するためには、来週さらに10人のユーザーを獲得する必要があります。100人より110人の方が良いとは思えないかもしれませんが、週10%で成長し続ければ、数字が大きくなることに驚くはずです。1年後には14,000人、2年後には200万人のユーザーを獲得していることでしょう。

1,000人ずつユーザーを獲得していると、やっていることも変わってきますし、成長もいずれは鈍化してきます。しかし、市場が存在すれば、通常は手作業でユーザーを募集することから始めて、徐々にそうではない方法に切り替えていくことができます。

Airbnbは、この手法の典型的な例です。マーケットプレイスは転がりにくいので、最初は英雄的な手段を取ることを期待すべきです。Airbnbの場合、それはニューヨークを一軒一軒訪れ、新規ユーザーを募り、既存のユーザーがリスティングを改善するのを支援することで成り立っていました。YC時代のAirbnbを思い出すと、火曜日のディナーに現れた彼らは、いつもどこかから飛行機で帰ってきたばかりで、ごろごろとバッグを持っている姿が目に浮かびます。

Fragile

今でこそAirbnbは止められないほどの破竹の勢いのように見えますが、初期はとても脆く、30日ほど外に出てユーザーと直接関わることが成否を分けたといいます。

このような初期のもろさは、Airbnbに限ったことではありません。ほとんどすべてのスタートアップは、最初はもろいものなのです。そして、それが経験の浅い創業者や投資家(そして、記者や掲示板の知ったかぶり)が勘違いしてしまう最大の要因の一つです。彼らは、無意識のうちに、確立された企業の基準で幼いスタートアップを判断しているのです。彼らは、生まれたばかりの赤ん坊を見て、「こんな小さな生き物が何かを成し遂げられるわけがない」と結論付けるようなものです。

記者や知ったかぶりがあなたのスタートアップを否定しても、それは無害なことです。彼らはいつも物事を間違っています。投資家があなたのスタートアップを否定しても、成長を見れば考えを変えるので問題ありません。大きな危険は、あなた自身があなたのスタートアップを否定してしまうことです。私は、そのような事態を目の当たりにしてきました。私はよく、自分が作っているものの可能性を十分に見出せない創業者を励まさなければなりません。ビル・ゲイツでさえ、そのような失敗をしました。彼は、Microsoftを立ち上げた後、秋学期にハーバード大学に戻ってきました。長居はしませんでしたが、もしマイクロソフトの規模がほんのわずかでも大きくなるとわかっていたら、彼が戻ってくることはなかったことでしょう。

初期段階のスタートアップに問うべきは、「この会社は世界を征服するのか?」ではなく、「創業者が正しいことを行えば、この会社はどれほどの規模になるのか?そして、正しいこととは、その時点では手間がかかり、かつ取るに足らないことに思えることが多い。Microsoft がアルバカーキで数千人のホビイスト(当時はそう呼ばれていた)のために Basic インタプリタを書いていた頃は、あまり印象的ではなかったでしょうが、今にして思えばそれがマイクロコンピュータソフトウェアを支配するための最適な道だったのでしょう。Brian Chesky氏とJoe Gebbia氏は、最初のホストファミリーのアパートで「プロフェッショナル」な写真を撮っていたとき、自分たちが大物になる途中であるとは感じていなかったと私は知っています。ただ、生き残るために必死だったのです。しかし、今にして思えば、それも大きなマーケットを制するための最適な道だったのです。

手作業で募集するユーザーは、どのように見つけるのでしょうか?自分の問題を解決するために何かを作るのであれば、仲間を見つけるだけでよく、それはたいてい簡単なことです。そうでない場合は、最も有望なユーザーの系統を見つけるために、より意図的な努力をしなければならないでしょう。そのためには、比較的ターゲットを絞らないローンチによって初期ユーザーを獲得し、どのようなユーザーが最も熱心であるかを観察し、そのようなユーザーを探すのが一般的な方法です。例えば、Ben Silbermannは、Pinterestの初期のユーザーの多くがデザインに興味を持っていることに気づき、デザインブロガーのカンファレンスに出向いてユーザーを募ったところ、うまくいったそうです。

Delight

ユーザーを獲得するためだけでなく、ユーザーに喜んでもらうために並々ならぬ努力をする必要があります。Wufoo は、可能な限り(驚くほど長い期間です)、新規ユーザー全員に手書きのお礼状を送りました。最初のユーザーは、あなたと契約したことは今までで最高の選択の一つであったと感じるはずです。そして、そのユーザーを喜ばせるための新しい方法を考えなければならないのです。

なぜ、スタートアップにこのようなことを教えなければならないのでしょうか?なぜ、創業者にとっては直感に反することなのでしょうか?私は、3つの理由があると思います。

1つは、スタートアップの創業者の多くがエンジニアとして訓練を受けており、カスタマーサービスはエンジニアの訓練に含まれていないことです。エンジニアは、堅牢でエレガントなものを作るのが仕事であって、営業マンのように個々のユーザーにべったりと気を配る必要はないのです。皮肉なことに、エンジニアが伝統的に手取り足取り教えてもらうことを嫌うのは、その伝統が、エンジニアの力が弱かった時代、つまり、全体を仕切るのではなく、物を作るという狭い領域だけを担当する時代から続いているからなのです。スコッティ(Scotty)であれば気難しくても大丈夫ですが、カーク(Kirk)であればそうはいきません。

創業者が個々の顧客に十分にフォーカスしないもう一つの理由は、それがスケールしないことを心配するからです。しかし、若いスタートアップの創業者がこのことを心配するとき、私は、彼らの現状では、失うものは何もないと指摘します。もしかしたら、既存のユーザーをとことん幸せにしようとしていれば、ある日突然、ユーザーが増えすぎて、そこまで手が回らなくなるかもしれません。それはそれで、いい問題だと思います。それを実現できるかどうか、見てみましょう。ちなみに、そうなったとき、顧客を喜ばせることは予想以上にスケールが大きいことに気づくはずです。それは、どんなことでも、自分が予想した以上にスケールさせる方法が見つかることが多いからでもあり、また、その頃には、顧客を喜ばせることが文化として浸透しているからでもあります。

私は、初期のユーザーを喜ばせようとしすぎて、路頭に迷うスタートアップを一度も見たことがありません。

しかし、創業者がユーザーへの気配りに気づかない最大の原因は、彼ら自身がそのような気配りを経験したことがないことかもしれません。彼らの顧客サービスに対する基準は、これまで顧客であった企業(そのほとんどが大手企業)によって設定されているのです。Tim Cookは、ノートパソコンを買った後に手書きのメモを送ったりはしません。彼にはできない。でも、あなたにはできます。それは、大企業にはできないレベルのサービスを提供できるという、小規模であることの一つの利点です。

既存の常識がユーザーエクスペリエンスの上限ではないことに気づけば、どこまでユーザーを喜ばせることができるかを考えるのは、とても楽しいことなのです。

Experience

ユーザーへの配慮がいかに極端であるかを伝える言葉を考えていたのですが、Steve Jobsがすでにそれをやっていたことに気づきました。「insanely great」です。ジョブズは、”insanely “を “very “の対義語として使っていたわけではありません。彼は、日常生活では病的と思われるほど、実行の質にこだわるべきだという、より文字通りの意味で使っていたのです。

私たちが出資した最も成功したスタートアップはすべてそうでしたし、おそらくこれから創業者になる人も驚かないでしょう。新しい創業者が理解していないのは、幼年期のスタートアップにおいて、insanely greatとはどういうことなのかということです。Steve Jobsがこの言葉を使い始めたとき、Appleはすでに確立された企業でした。ジョブズは、Macが(そしてそのドキュメントやパッケージさえも-これが執着の本質です-)極めて優れた設計と製造であるべきだという意味でした。これは、エンジニアにとって難しいことではありません。堅牢でエレガントな製品を設計することの、より極端なバージョンに過ぎないのです。

創業者がなかなか理解できないのは(スティーブ自身も理解できなかったかもしれませんが)、時間軸をスタートアップの最初の数ヶ月に戻したときに、insanely greatがどのように変化するのかということです。非常に素晴らしいのは製品ではなく、ユーザーとしての経験です。製品は、その中のひとつの要素に過ぎません。大企業であれば、それが最も重要な要素になります。しかし、初期の、不完全な、バグの多い製品でも、気配りでその差を埋めれば、ユーザーにものすごく素晴らしい体験をさせることができますし、そうすべきなのです。

できるかもしれないが、そうすべきなのか?もちろん答えはYesです。初期ユーザーとの積極的な関わり合いは、成長を軌道に乗せるための許された手法というだけではありません。成功するスタートアップのほとんどは、製品をより良いものにするためのフィードバックループの必要な部分なのです。より良いネズミ捕りを作ることは、原子レベルの作業ではありません。成功したスタートアップの多くが行っているように、自分自身が必要とするものを作ることから始めたとしても、最初に作ったものが完全に正しいということはないのです。そして、間違いを犯すと大きな罰則がある領域を除いて、最初は完璧を目指さない方が良い場合が多いのです。特にソフトウェアでは、実用的と思われるものを作ったらすぐにユーザーの前に出して、ユーザーがどう使うかを見るのが一番うまくいくことが多いのです。完璧主義とは、しばしば先延ばしの言い訳であり、いずれにせよ、ユーザーの初期モデルは、たとえあなたがユーザーの一人であったとしても、常に不正確なのです。

初期のユーザーと直接関わることで得られるフィードバックは、これまでで最高のものになるはずです。あなたがフォーカスグループに頼らなければならないほど大きくなったとき、あなたはユーザーの家やオフィスに行って、ほんの一握りのユーザーしかいなかったときのように、彼らがあなたの製品を使うところを見ることができたらと思うことでしょう。

Fire

時には、意図的に狭い市場に焦点を当てることが、正しい非スケール化のコツです。それは、火を封じ込め、本当に熱くなってからもっと燃やすために丸太を追加するようなものです。

Facebookがそうでした。当初はハーバードの学生向けでした。その形態では数千人しか潜在的な市場がありませんでしたが、自分たちのためのものだと感じたからこそ、クリティカルマスがサインアップしたのです。Facebookがハーバードの学生向けでなくなった後も、しばらくは特定の大学の学生向けのままでした。スタートアップ・スクールでMark Zuckerberg氏にインタビューした際、彼は、学校ごとにコースリストを作るのは大変だが、そうすることで学生はこのサイトが自分のホームだと感じることができる、と言っていました。

マーケットプレイスと言えるようなスタートアップは、通常、市場の一部から始める必要がありますが、これは、他のスタートアップでも同じように機能することがあります。しかし、これは他のスタートアップにも当てはまります。素早くクリティカルマスのユーザーを獲得できる市場のサブセットがあるかどうかを常に問う価値があります。

Fire Strategyを使用するほとんどのスタートアップは、無意識のうちにそれを行っています。彼らは、たまたまアーリーアダプターである自分たちや友人のために何かを作り、後になってから、より広い市場に提供できることに気づくのです。この戦略は、無意識にやっても同じようにうまくいきます。意識的にこのパターンを意識しない場合、最も危険なのは、その一部を簡単に捨ててしまう人がいることです。例えば、自分自身と友人のために何かを作らない場合、あるいは作ったとしても、あなたが企業出身で、友人がアーリーアダプターでない場合、あなたはすでに完璧な初期市場を手中に収めているわけではなくなります。

企業の中で、最高のアーリーアダプターは、たいてい他のスタートアップ企業です。彼らは、もともと新しいものに対してオープンであり、また、起業したばかりで、まだすべての選択をしていないためです。さらに、成功すれば急成長しますし、あなたも一緒に成長できます。YCモデル(特にYCを大きくしたこと)の多くの予期せぬ利点の1つは、B2Bスタートアップが何百もの他のスタートアップのマーケットをすぐに手に入れることができることです。

Meraki

ハードウェアのスタートアップには、「スケールしないことをする」変異型があり、私たちはそれを ” Meraki を使う” と呼んでいます。私たちは Meraki に資金を提供しませんでしたが、創業者は Robert Morris の大学院生でしたので、彼らの歴史は知っています。彼らは本当にスケールしないことをすることでスタートしました。ルータを自分たちで組み立てるのです。

ハードウェアのスタートアップはソフトウェアのスタートアップにはない障害に直面しています。工場で生産する場合の最低注文額は、通常数十万ドルです。そのため、次のような問題に直面することになります。製品がなければ、製品を製造するための資金を調達するための成長が見込めません。ハードウェアのスタートアップが投資家に資金を頼らざるを得なかった時代には、これを克服するためにはかなりの説得力が必要だったのです。クラウドファンディング(正確にはプレオーダー)の登場は、大きな助けとなりました。しかし、それでも私はスタートアップに、できることなら最初は Meraki のようなことをするようにアドバイスします。それは、Pebbleがやったことだ。Pebblesは、最初の数百個の腕時計を自分たちで組み立てました。もし、そのような段階を踏まなければ、Kickstarterで販売した際に1000万ドル相当の時計を販売することはできなかったでしょう。

初期の顧客に最大限の注意を払うのと同じように、ハードウェアのスタートアップ企業にとって、自分たちでモノを作ることは価値があることがわかります。自分が工場にいれば、より早く設計を修正することができますし、そうしなければ知り得なかったことを学ぶことができます。PebbleのEric Migicovskyは、彼が学んだことの1つは、「良いネジを調達することがいかに貴重であるか」ということだったと述べています。そんなことあなたは知っていますか??

Consult

私たちは、B2Bベンチャーの創業者に、オーバーエンゲージメントを極限まで高め、一人のユーザーを選び、そのユーザーのためだけに何かを作るコンサルタントのように行動するようアドバイスすることがあります。最初のユーザーは、あなたの型を作るためのフォームの役割を果たします。そのユーザーのニーズにぴったりと合うまで、微調整を続けていると、他のユーザーも欲しがるようなものができるはずです。たとえその数が少なくても、隣接するテリトリーにはもっとたくさんのユーザーがいます。
本当に必要としているユーザーを一人でも見つけ、そのニーズに応えることができれば、あなたは人々が欲しがるものを作る足がかりを得たことになり、それはどんなスタートアップでも最初は必要なことなのです。

コンサルティングは、スケールしない仕事の典型的な例です。しかし、(自分の好意を惜しみなく与える他の方法と同様に)お金をもらっていない限り、それを行うのは安全なことです。しかし、企業がその一線を越えるのはそこです。顧客に対して特別な配慮をしている製品メーカーであれば、顧客の問題をすべて解決できなくても、顧客は非常に感謝するものです。しかし、その気配りに対して特別にお金を払うようになると、つまり時間給で払うようになると、すべてをやってくれることを期待されるようになるのです。

また、コンサルティングのような手法で、最初は温厚なユーザーを採用するためには、彼らの代わりに自分たちがソフトウェアを使うという方法もあります。Viawebではそうしました。オンラインショップを作りたいのですが、と販売店に声をかけると、「いや、作らせてください」と言う販売店もありました。ユーザーを獲得するためなら何でもする、というわけです。当時は、かなりダサいと思っていました。大規模な戦略的Eコマース・パートナーシップを組織する代わりに、荷物やペン、メンズシャツを売ろうとしていたのですから。しかし、今にして思えば、それはまさに正しい行動でした。なぜなら、私たちのソフトウェアを使ってくれる販売店の気持ちを教えてくれたのですから。ある販売店のサイトを構築している最中に、私たちが持っていない機能が必要だと気づき、数時間かけてその機能を実装し、またサイトを構築するというように、フィードバックループはほとんど瞬間的なものでした。

Manual

もっと極端な例として、ソフトウェアを使うだけでなく、ソフトウェアそのものを使うという方法もあります。ユーザー数が少ない場合、後で自動化しようと思っていることを手作業で行うことができる場合があります。そうすることで、より早く立ち上げることができますし、最終的に自動化する際にも、自分でやったというマッスルメモリーがあるので、何を作ればいいのかが明確になります。

手作業で作られたコンポーネントがソフトウェアのように見えると、この手法は実用的なジョークのように見えてきます。例えば、Stripeが最初のユーザーに「インスタント」マーチャントアカウントを提供した方法は、創業者が裏で手動で従来のマーチャントアカウントにサインアップしていたのです。

スタートアップの中には、最初は完全に手作業で行うものもあるかもしれません。もし、解決すべき問題を抱えている人がいて、それを手動で解決できるのであれば、できる限りそれを続けて、徐々にボトルネックを自動化していけばいいのです。まだ自動化されていない方法でユーザーの問題を解決するのは少し怖いですが、まだ誰の問題も解決していない自動化されたものを持つよりはるかに一般的なケースよりは怖くはないでしょう。

Big

普通、うまくいかない初期戦略のひとつ、「Big Launch」について触れておきましょう。私は、スタートアップは動力付きの飛行機ではなく、発射体であり、十分な初速で打ち上げられた場合にのみ、大成功を収めることができると信じているような創業者に時々出会います。彼らは、8つの異なる出版物に、禁輸措置をとって同時に発売することを望んでいる。そしてもちろん、火曜日が打ち上げに最適な日だとどこかで読んだからでしょう。

ローンチがいかに重要でないかを理解するのは簡単です。成功したスタートアップをいくつか思い浮かべてみてください。彼らのローンチをいくつ覚えていますか?ローンチで必要なのは、最初のコアなユーザーだけです。数ヶ月後にどれだけうまくいっているかは、ユーザーの数よりも、そのユーザーをどれだけ幸せにしたかに左右されます。

では、なぜ創業者はローンチを重要視するのでしょうか?それは、自己中心的な考え方と怠慢の組み合わせです。彼らは、自分たちが作っているものがとても素晴らしいので、それを聞いた誰もがすぐにサインアップしてくれると考えているのです。さらに、ユーザーを一人ずつ勧誘するよりも、ただ自分の存在を公表することでユーザーを獲得できた方が、はるかに労力が少なくて済むのです。しかし、たとえあなたが作っているものが本当に素晴らしいものであったとしても、ユーザーを獲得するのは常に段階的なプロセスです。これは、素晴らしいものは通常、斬新でもありますが、ユーザーは他に考えるべきことがあるからです。

パートナーシップも、通常はうまくいきません。一般的にスタートアップ企業ではうまくいきませんが、特に成長を始めるための方法としてはうまくいかないことが多いでしょう。経験の浅い創業者にありがちなのが、大企業との提携で大ブレイクすると信じてしまうことです。6ヶ月後、彼らは皆、同じことを言うのです。「あれは予想以上に大変だったし、結局、実質的に何も得ることができなかった」と。

最初に何か並外れたことをするだけでは十分ではありません。最初は並外れた努力をしなければならないのです。その努力を省略した戦略は、それがユーザーを獲得するための大規模なローンチであろうと、大きなパートナーであろうと、事実上疑わしいものなのです。

Vector

スタートアップのアイデアをスカラーとして考えるのは止めた方がいいかもしれません。その代わりに、あなたが作ろうとしているものと、会社を軌道に乗せるために最初にやるスケール不可能なことのペアとして考えてみるべきです。

なぜなら、2つの要素があることで、1つ目の要素だけでなく、2つ目の要素についても想像を働かせることができるからです。しかし、ほとんどの場合、2つ目の要素は、手動でユーザーを採用し、圧倒的に良い経験をさせるという、通常あるべきものになるでしょう。スタートアップをベクトルとして扱うことの主な利点は、創業者に、2次元的に努力する必要があることを思い出させることでしょう。

最良のケースでは、ベクトルの両方の要素があなたの会社のDNAに貢献できることです。あなたが始めるためにしなければならないスケーラブルでないことは、単なる必要悪ではなく、会社を恒久的に良い方向に変えます。小さい頃からユーザー獲得に積極的でなければならないのであれば、大きくなってもおそらく積極的になれるはずです。ハードウェアを自社で製造したり、ソフトウェアをユーザーに代わって使用したりしなければならない場合、そうしなければ学べなかったことを学ぶことができます。そして、最も重要なことは、ほんの一握りのユーザーしかいないときに、ユーザーを喜ばせるために努力することができれば、多くのユーザーを抱えたときに、それを継続することができるということです。

Notes

[1]実はエマーソンはネズミ捕りについて具体的に言及したことはありません。彼は「もしある人が売るべき良いトウモロコシや木材や板や豚を持っていたり、他の誰よりも良い椅子やナイフやはりぼてや教会のオルガンを作れたりしたら、それが森の中であろうと彼の家まで広く厳しい打ちつけの道を見つけるだろう」と書いているのです。

[2] これを明確にするように言ってくれたサム・アルトマンに感謝します。そして、セールスをするために誰かを雇えばいいというものではありません。最初は自分で営業しなければなりません。その後で、自分の代わりに本物の営業担当者を雇えばいいのです。

[3] これがうまくいく理由は、あなたが大きくなるにつれて、その大きさがあなたの成長を助けてくれるからです。Patrick Collisonは、「ある時点で、Stripeの感じ方に非常に顕著な変化があった。それは、私たちが押さなければならない巨石から、実際にそれ自身の勢いを持つ列車の車両へと転じたのです」[4]。

[4] YCが創業者を助けるより微妙な方法の1つは、創業者の野心を調整することです。なぜなら、成功した多くのスタートアップが、始めたばかりの頃にどのように見えたかを、私たちは正確に知っているからです。

[5] 例えば、企業向けソフトウェアなど、少数のユーザーに簡単に見てもらうことができないものを作っていて、人脈のない領域では、コールドコールと紹介に頼らざるを得ないでしょう。しかし、そのようなアイデアにまで取り組むべきでしょうか?

[6] Garry Tanは、創業者が初期に陥る興味深い罠を指摘しています。彼らは、大きく見せようとするあまり、個々のユーザーに対する無関心のような、大企業の欠点さえも真似してしまうのです。そうすると、より「プロフェッショナル」であるかのように見えるのです。実際には、自分が小さいという事実を受け入れ、それがもたらすどんな利点も利用する方が良いのです。

[なぜなら、ユーザーのニーズは、あなたが彼らのために作ったものに対して、しばしば変化するからです。マイクロコンピュータを作ったら、突然その上でスプレッドシートを動かす必要が出てきたとしましょう。

[8] もし、最も早く契約してくれるサブセットと、最も多く支払ってくれるサブセットのどちらかを選ばなければならないなら、通常は前者を選ぶのが最善であろう。彼らはあなたの製品により良い影響を与え、販売にそれほど多くの労力を費やさずに済むからです。また、彼らの資金は少ないですが、初期の段階で目標とする成長率を維持するためには、それほど多くの資金は必要ないのです。

[9] たしかに、あるユーザーにとって本当に役に立つものしか作れないというケースも考えられます。でも、そういうことは、経験の浅い創業者にとっても、たいていは明らかなことなのです。ですから、もしあなたが1人の市場に向けて何かを作ることが明らかでないのなら、その危険性について心配する必要はありません。

[10] ローンチの規模と成功の間には、逆相関がある可能性すらあります。私が覚えているローンチは、セグウェイやGoogle Waveのような有名な失敗作だけです。Waveは特に憂慮すべき例で、私はそれが実際に素晴らしいアイデアであったと思うのですが、その行き過ぎたローンチによって部分的に潰されてしまったのです。

[11] GoogleはYahooに支えられて大きく成長しましたが、それはパートナーシップではありませんでした。Yahooは彼らの顧客だったのです。

[12] また、2つ目のコンポーネントが空っぽのアイデア、例えば、手動でユーザを募集する方法がないため、開始するためにできることが何もないアイデアは、おそらく悪いアイデアであることを創業者に思い起こさせることになります。

Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, Garry Tan にこの草稿を読んでもらったことに感謝します。


本日の記事は以上となります。

オリジナルのホームページを訪れていただければわかりますが、10年以上前の記事ということもあり歴史(?笑)を感じるサイトのインタフェースではありますが、内容は最近のY combinatorからアナウンスされている内容とほぼ変わりなく、YCがベンチャーキャピタルとしてのの考え方や本質に触れられる記事だったかと思います。

YCからリリースされた「YC’s Essential Startup Advice 」の記事を翻訳した際に参考文献として記載のあった記事が今回のオリジナル記事となるわけですが、まだ読んでいない方は是非その記事もご覧ください。
Y Combinatorのオリジナル記事はこちら⏬
https://www.ycombinator.com/library/4D-yc-s-essential-startup-advice

このブログで取り上げた翻訳版はコチラ⏬

今日の記事はこの辺りで終わりにしたいと思います。
それではまた明日!

Source:http://paulgraham.com/ds.html

コメント

タイトルとURLをコピーしました