本日の記事はa16zのニュースレターであるFutureより、「Rockets, Jets, and Chips: How to Modernize U.S. Manufacturing」の翻訳記事となります。
下の解説にもあるように、Hadrianの創業者兼CEOのChris Powerさん、a16zのパートナーのKatherine BoyleさんとMarc Andreessenさん、そしてNot Boring Newsletterの著者Packy McCormickさんが最近行ったClubhouseでのディスカッションをベースにした記事となっています。
オリジナル記事はこちらから⏬
https://future.a16z.com/why-the-time-is-right-to-disrupt-defense-and-aerospace/
これは、Hadrianの創業者兼CEOのChris Powerさん、a16zのパートナーのKatherine BoyleさんとMarc Andreessenさん、そしてNot Boring Newsletterの著者Packy McCormickさんが最近行ったClubhouseでのディスカッションのハイライトを編集してお届けするものです。この対談は、ソフトウェア設計の原則、自動化と人手の適切なバランス、そもそもなぜこれほどまでにオフショア化を進めたのかなど、現代の製造業の立ち上げに関わるさまざまな問題に触れた、より幅広いディスカッションの一部となっています。
a16z Liveでこのディスカッションの全編を聴くことができます。
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KATHERINE BOYLE：航空宇宙や防衛分野で精密な部品を作るのが難しいのはなぜでしょうか？アメリカの防衛産業基盤は、工場の数や経営者のタイプなど、どのようなものなのでしょうか？
クリス・パワー：ロケット、人工衛星、ジェット機、ドローン、気候変動対策用エネルギーなど、あらゆる先端製造企業が、カスタムパーツの約80％から90％を外注していることは、あまり知られていないのではないでしょうか。これは、自動車メーカーがFordに搭載するウィジェットを1,000個印刷するような場合とは異なります。「ロケットに搭載する複雑な形状の部品が5つ必要なんだ！」というようなものです。宇宙や防衛などの先端メーカーが国内のサプライチェーンに投入する金額は400億ドルから500億ドル程度ですが、これは3,000以上の小規模でオーナー制の高精度な機械加工工場を経由して行われるものです。つまり、全体として見れば巨大な産業ですが、非常に細分化されているのです。その98％が売上1,000万ドル以下です。
そして、そのような企業は本当に小さな会社ばかりです。- 機械工のお父さんがオーナーで、従業員は15人以下というのが普通です。これは、冷戦時代の第一次宇宙開発競争の名残りで、このようにして宇宙・防衛産業基盤全体が築き上げられたからです。そして、それは長い間、非常にうまく機能していました。私はこのような経営者の方々を尊敬していますし、Hadrianをどのように活かしていくかというと、彼らが私たちと一緒に旅をしていく道を作ってあげることです。
しかし、現実には、顧客がより速く移動するようになり、新しい宇宙企業や防衛企業がシリコンバレーのペースに追いつくようになると、レガシープライムはすべてそのスピードに追いつかなければならなくなるのです。サプライチェーンは10週間から12週間のリードタイムで構築され、品質や顧客サービスの水準は低く、NPSも非常に低くなっています。そして、ここ数年で、超高速で移動しようとする新しい宇宙関連企業が、こうした機械工場から望むような経験を得られないという限界点に達したのです。つまり、アメリカの先進的な製造業の基盤は、この3,000の中小企業の上に成り立っているのです。
※プライム…プライムとは、航空宇宙・防衛プロジェクトのOEM（相手先ブランドによる生産）のこと
しかし、この国にとって本当に問題なのは、こうした機械工場のオーナーの平均年齢が約60歳で、労働者の平均年齢が約55歳であることです。今後10年間、中国と対立し、「宇宙開発レース2」に勝とうとする中で、人口動態と定年退職者の増加により、供給基盤はますます悪化していくでしょう。これは、誰も知らない隠れた問題なのです。先進的なロケット会社を見て、「このサプライチェーンは本当に巧みなんだろうな」と思うかもしれませんが、実際は大失敗なんです。
We can do it - アメリカだからできるはずです。でも、TSMCから500人を引き抜いて輸入し、全員を訓練するというような単純なものではありません。
それは、規模を拡大するための方法ではないのです。
PACKY McCORMICK: 最近、ある人が言っていたのですが、この4年間は需要が爆発的に増加し、この種の企業が初めて経済的に可能になり、必要とされる時期なのだそうです。なぜ今、需要側なのか、説明していただけますか？なぜ、宇宙と防衛の分野でこのようなエキサイティングな時期なのでしょうか？
KATHERINE BOYLE: 防衛面では、「今が構築のチャンス」であることは間違いありません。というのも、過去5年間に国防総省のために資金を調達した企業の多くは、スタートアップ企業とともにハードウェアとソフトウェアのハイブリッド型ミッションを追求し、私たちが言うところの「死の谷」から脱却しようとしているからです。国防総省とのパイロット契約や特定の契約を経て、いよいよ生産を開始しようという段階になっても、国防総省が契約を与えてくれないのです。
国防総省の側で、今が非常に重要な時期であるのは、国防総省と協力しようとするハードウェアとソフトウェアのハイブリッドやドローン会社など、多くの防衛関連のスタートアップが、いろいろな意味で資金余りになっていることです。こうした企業がどの程度の規模になれば、プライム・コントラクターになれるのか、あるいはプログラム・オブ・レコードとして販売できるのかという疑問があります。商業分野ではまた別だと思います。
しかし、私たちは、多くの資本と多くの人材がこれらの企業に流れている、ユニークな時代にいると思います。航空宇宙・防衛分野の新卒者はもちろん、5年前や10年前には防衛分野で働くことを希望していなかったような人たちにとっても、防衛分野で働くことに大きな期待を寄せています。ですから、今こそ、このような能力を強化するために投資するチャンスなのです。
CHRIS POWER: スタートアップであれば、問題から手を引いて、断片化した業界でどうやって大量のマーケットシェアを築き上げるかを考えることができると思うんです。ベンチャーキャピタルの支援を受けた優良企業を見ると、そのパターンはいつも同じで、5億円の売上を達成するための最初の顧客群が新規で急成長しているところです。できるだけ多くの追い風を発生させたいのでしょう。4年前の宇宙・防衛市場では、あらゆる記録的なプログラムに対して、その部品の契約は過去20年間固定されていたはずです。（契約というより、品質基準の関係で、ある工場から別の工場へ部品を供給することが非常に難しく、収益のシフトに大きな障壁があったのです）。一方、4年前には、新しい宇宙関連企業が次々と登場し、非常に速いスピードで行動しようとしており、スタートアップ企業として、ロングテール消費の解禁を待つ間に、大量の新規消費を獲得することができました。
例えば、人事ソフトウェアでも同じようなことが言えます。PeopleSoftの競合を作るにはどうしたらいいでしょうか？まず、オンボーディング・ソフトウェアを必要とし、急速に成長している顧客からスタートし、その顧客をつかまえる必要があります。そして、最終的には企業の販売サイクルに組み込んでいくのです。
ですから、もしあなたが5年前にHadrianを立ち上げたとしても、巨大でエキサイティングなビジネスを構築し、人材と資本を集めるところまで加速させるのに、新規支出と顧客の悩みは十分でなかったでしょう。今、この計画が意味を持つのは、おそらく250億ドルの追加支出となるロングテールが、30年ぶりにロック解除されることが確実で、退職年齢の人口動態や、顧客に対するあらゆる競争圧力があるからです。だからこそ、今がその時なのです。
しかし、これをおそらく2年後に始めたとしたら、あなたは死んでいます。2年早く始めたとしても、おそらく最初の収益を上げるだけの宇宙企業はないでしょう。
MARC ANDREESSEN: 他にもたくさんあります。ソフトウェアだけの会社を作るのは至って簡単です。サプライチェーンの問題がある現在では、なおさらそうだと思います。ハードウェアに関連するものには、スタートアップにとって非常に不利になる可能性のある問題がたくさんあります。ハードウェアのスタートアップは簡単に潰れてしまうので、ハードウェアで何かを作るということは、間違いなくハードモードでプレイすることなのです。
もうひとつ、私たちがよく考える大きな問題は、既存企業が大きな力を持っていることです。多くの複雑な産業における既存企業は、独占またはある種の寡占カルテルで組織されており、政府と頻繁に絡み合い、規制の掌握と呼ばれるものを達成しています。つまり、基本的に政府レベルまたは業界レベルの規制機関を掌握し、新規参入者を排除するためのかなりの力を持っているのです。
一方、この業界は非常に重要で、大きな進歩が必要な業界です。航空宇宙と防衛は、多くの国の産業基盤、経済、そして地球上の人々の将来の生活水準にとって、本当に重要な産業です。そして、これらの市場は大きいのです。純粋なソフトウェアの世界を離れ、他の市場に目を向けると、一般的にGDPに占める割合がはるかに大きいことがわかります。その数は膨大で、賞金は非常に大きいのです。
私はいつも、このような大きな市場を獲得するためのマクロ戦略があるかどうかという観点で考えています。そして、非常に具体的な参入戦略があるのか。技術的な変化、方法論的な変化、あるいは経済的な変化など、何か先端的なものがあって、そこに参入してスタートできると信じるに足る理由があるのか。その継ぎ目とは、新しい技術かもしれないし、新しいアプローチかもしれませんし、マーケットで十分にサービスを受けていない部分に対する新しいアプローチかもしれません。しかし、どのように参入するかについては、極めて具体的な理論を持っている必要があります。
もうひとつは、最終的に最も重要な問題である「人」の問題です。どのような創業チームを作り、どのような経営陣と顧客サービスチームを作れば、これらの市場に参入できるのか。新しい自動車会社をつくろう」「新しいロケット会社をつくろう」と地面に杭を打つとき、もしあなたが本当に一生懸命に取り組み、適切なチームでスタートすれば、世界中から優秀な人材を採用することができます。そして、新しいことをやりたいという熱意と、シャープでエネルギッシュな人材は、基本的に現職からすべて引き抜いて、一緒に働くようにすればいいのです。基本的に、才能のある人を引き抜けばいいのです。完全なスキルセットを持つ新しいタイプの起業家が出現し、過去には存在しなかった新しいタイプのチームが形成され、私は本当にエキサイティングだと思います。私たちは、このアイデアに強気です。
これらのスタートアップは、ハードモードのスタートアップであり続けるでしょう。より多くのドラマがあり、より多くの資金を集め、より多くのお金を使い、よりハイオクに走り、より大きなリスクを抱え、なかにはうまくいかないものもあるでしょう。しかし、チャンスは非常に大きいので、うまくいくもの、そしてそれをやり遂げることができるチームは、本当に素晴らしいものを作り上げることになるでしょう。
CHRIS POWER：広告の最適化や犬の散歩アプリの作成にうんざりしている人たち、特にソフトウェア・エンジニアが減少しています。これは歴史上本当に重要なことで、人々はその使命感からHadrianで働きたいと思うだけでなく、物理世界に影響を与えるソフトウェアを作り、それを翌日には見ることができるのです、100層の抽象化を通してそれを見るのとは違って。もし当社が単なるSaaS企業であったなら、私はもっと仕事漬けではなく眠れたことでしょう。
しかし、もう一つ興味深いのは、大きな市場につながる楔の戦略を持っていて、そのタイミングがうまくいけば、リンディ問題(Lindy problem)を解決することができるのです。私が考えるに、リンディ問題とは、機能的には、スタートアップは指数関数曲線で非常に速く成長したいと思うものですが、リンディ効果は、速く成長すればするほど、速く落ち込んでしまうというものです。この戦略をうまく使えば、スタートアップの成長を実現するためのくさびを手に入れることができますが、もし、あなたが破壊しようとしている企業の平均が30年から40年続いているような大きなセクターに導けば、100年企業につながる大きな追い風を手に入れることができるはずです。なぜなら、10億の売上を達成するのに2、3年かかるかもしれませんが、400億の売上を達成するのには20年かかるかもしれないからです。
Lindy effect…リンディ効果とは、広義には（Nassim Talebによって一般化された）、何かが長く存在すればするほど、より長く存在することが期待できるという考え方です。長く存在することは、堅牢性の証でも言えるからです。
これがFlexPortのような企業の姿なのだと思います。史上最速で成長している企業なのか？しかし、その会社は100年続く可能性があり、一度成熟すると破壊するのが非常に難しくなるのでしょうか？おそらくそうでしょう。そのような企業を立ち上げるには、本当に意図的でなければなりません。3つの段階があります。最初の5年、次の30年、そして50年目には次の世代にどう引き継ぐかを考えなければなりません。巨大な会社を作るタイミングも、そうやって考えています。
Elon MuskがSpaceXで成し遂げた、この国にとって最大のことは、SpaceXではないと断言することができるでしょう。大切なのは、彼らが25歳から30歳までの航空宇宙エンジニアを何千人も育成し、今こうしてすべての会社を立ち上げているという事実です。
PACKY McCORMICK：なぜ、この先35年間取り組むべきことなのでしょうか？それは、非常に大きなコミットメントです。何が問題で、人々が気づくべき重要なことは何でしょうか？
CHRIS POWER: Planet Labsの共同設立者は、「アルキメデス企業」というコンセプトを持っています。これは、できるだけ経済的に成功することで、世界に対してノックオン効果をもたらす企業です。ミッションは、バランスシートと完全に一致しています。というのも、多くの場合、ミッションを遂行しようとする企業は、経済的に成功することと相反しているからです。そこで私は、アメリカの産業界で、アルキメデスのてこの原理を応用したような、自分が本当に大切にしていることに大きな影響を与えることができる企業を見つけることに執着していました。
また、オーストラリア人として、私は世界中で中国の影響力が高まっているのを目の当たりにしていました。私は歴史の研究者であり、基軸通貨について、また世界はおよそ100年ごとに変化していると信じています。私たちは現在、明らかに世界秩序が変化する可能性があるということに直面しています。歴史を振り返ると、戦争に勝ったり、戦争が始まらないようにするのは、基本的に力による平和です。しかし、それは誰が最高の戦闘機を持っているかということだけではありません。戦闘機を何機作れるか、補給戦略は何かということです。
アメリカの宇宙と防衛のダイナミクスを見ると、供給基地が減少していることがわかります。なぜF16の50％が地上待機になっているかというと、部品がないからで、部品を調達するために他の航空機を共食いさせているのです。そして、もっと深く掘り下げると、それはカメではなく、ボブの機械工場のようなものなのです。この10年間、私たちが太陽系を開拓するとき、私はその大部分が自由で平和な世界秩序の下にあることを保証する手助けをしたいと思います。
MARC ANDREESSEN: 20年ほど前から、90年代半ばから後半、そして5年ほど前まで、基本的に製造業の「クラウド化」についての物語がありました。製造業は抽象化され、オフショア化されるという考え方です。その多くが中国に移りました。多くの人が「中国製造のクラウド」というイメージを持っていると思いますが、それは中国で製造が行われ、完成品が送られてくるだけで、それ以上のことはありません。
そしてもちろん、過去20年間のオフショアリングをめぐる政治的、経済的緊張と論争もあります。「グローバル化」というのはポジティブな表現で、「アメリカの製造業のオフショア化、空洞化」というのはネガティブな表現です。これは政治の世界では必ず出てくるテーマです。ここ数年、さまざまな理由から、アメリカではその話が大きく変化しているように感じます。Buildのエッセイでも言及しましたが、それは、一時期は意味があったかもしれないが、行き過ぎたのかもしれないということです。トランプ大統領もバイデン大統領も、驚くほど似たような表現で、基本的にこのプロセスを逆転させ、さまざまな理由（経済的理由と国家安全保障上の理由）から製造業を米国に戻す時期が来ていると述べています。
経済的な理由だけでなく、国家安全保障上の理由もあるのですが、「すべてアメリカに戻せばいい」という安易な考え方があります。ロシア情勢でもよく聞かれることです。私たちは、この二極/多極化した世界に移行しようとしているのです。ロシアやその天然資源に依存することはもうありません。中国の製造業に依存することもないでしょう。ロシアや天然資源に頼ることもなく、中国の製造業に頼ることもなく、すべて国内で完結できるようになり、世界はより細分化、あるいは孤立化していくでしょう。しかし、この図式も抽象的すぎるかもしれません。グローバルなサプライチェーンは非常に複雑で、統合されており、完成品を構成する部品も非常に多いため、製造拠点の再編は、実際には人々が考えるよりはるかに難しいものになるでしょう。
このような状況をどう分析し、10年後にはどのような状況になっているのでしょうか？
CHRIS POWER：製造業の再投資に関しては、人々が考えているよりもはるかに困難なことです。サプライチェーンの問題というより、文化や人間的な問題が大きいと考えます。最初の問題は明白です。人材育成や技能習得の方法において、はしごを飛ばすことはできません。トヨタのウィジェット製造に慣れた労働力を、半導体工場の運営にあたらせることはできないのです。それを行うトレーニングがないのです。このような複雑なスキルのはしごを、人間の集団の中で上がっていかなければならないのです。最適化できるのは、その階段をいかに早く登れるかだけです。ただ、一番上まで飛ばすことはできません。
ですから、製造業の再統合は、「製薬会社を復活させよう」「半導体を復活させよう」というような単純なものではありません。そのためには、人材を一括して輸入するか、製造の複雑性が高い下位産業で、実際に複雑性の高い仕事をこなせる人材を確保することが必要なのです。私たちは、単純なものをすべてオフショア化してしまったために、そうした人材を失い、出発点を失ってしまったのです。
もうひとつは、もう少し難解なのですが、製造業をアウトソーシングしたときに、真面目な人材を自然に生み出すこの産業を失ってしまったことです。興味深いのは、私たちは社会を抽象的なレイヤーで構築していますが、製造業は毎日現実に接しているため、現実の世界の動きから隠れることができない産業の一つだということです。そのため、製造業が盛んだと、50歳を過ぎて国会議員になったときに、実社会の経験に基づいた合理的な判断を下せる真面目な人がたくさん生まれます。一方、製造業やその他のハードコア産業を方程式から除外すると、現在50歳の人は、非常に楽な生活を送って成長し、毎日現実に触れることなく、その楽な生活に見合った決断をしていることになるのです。
でも、TSMCから500人を引き抜いて輸入し、全員を訓練するというような単純なものではありません。なぜなら、それでは大規模な事業展開ができないからです。世界の仕組みとは違うのです。
イーロン・マスクがSpaceXで成し遂げた最大のことは、SpaceXではない、と言えるかもしれません。イーロン・マスクがスペースXで成し遂げた最大のことは、スペースXではなく、25歳から30歳までの航空宇宙エンジニアを何千人も育成し、その人たちがこれらの企業を立ち上げたことです。Hadrianで私が望んでいることのひとつは、会社を十分に大きくすることで、人々にこの方法を教え、彼らが他の先進的な製造会社を立ち上げてくれることです。
製造業のスタートアップは、今後もハードモードのスタートアップであり続けるでしょう…しかし、チャンスは非常に大きいので、うまくいった企業やそれをやり遂げられるチームは、本当に素晴らしいものを作り上げることになります。
PACKY McCORMICK：あなたは、人々が自律性や主体性、そして何かを学び、何かを達成するという感覚を失わずに、こうした複雑な仕事をできるようにするために、できるだけシンプルにしたいとお考えのようです。このような仕事をすべて作り出し、人々がハイテクな仕事のやり方をスケーラブルに学べるようにするには、どうすればよいのでしょうか？
CHRIS POWER：複雑さの多くは、主に属人的な知識だと思います。そのような知識をチェックリストのプロセスにまで浸透させることができれば、それが最初の大きな一歩になります。そうすれば、トレーニングは「のこぎりで金属を切る方法を学びます。ここに10のステップがあります。最初の7つは簡単でしょうが、最後の3つで行き詰まったら、助けを求めてください」。というように体系化することができます。一方、製造業のトレーニングのほとんどは、「3年間誰かの下で見習いをすれば、夜、1時間くらい漠然と金属を切る方法を教えてくれるかもしれない。でも、それは誰にもわからない。だから、私たちは多くのことを体系化しています。
工場内では、まず入出荷から始まり、工具製作、リピート加工、機械加工、そして試作加工へと進みます。そして、品質検査員やCAMプログラマーになることができます。このように、時給や年功序列の各階層には、仕事を通じて学ぶことができるような壁があるのです。また、工具の製作は、機械加工について多くを学ぶことができます。だから、昇進する頃には、その前の段階の複雑さとスキルから、すでに半分くらいは学んでいるはずです。
※CAM…Computer-Aided Manufacturingの略で、日本語では「コンピュータ支援製造」と訳されます。
アメリカの製造業の労働力を再建する唯一の方法は、ファネルの最初の部分に、頭がよくて若くて、週末に車を修理したり、ビデオゲームをしたりするような人たちを何千人も集め、ファネル全体で自己学習プロセスを実施することです。なぜなら、もし誰かを複雑性の第8段階までスキップさせようとすると、トレーニングに3年かかり、彼らは死んでしまうからです。また、上位10人の機械工に6年間もトレーニングさせるわけにはいかないということも認識しています。
また、 SpaceXや GEなどの偉大なオペレーティング・リーダーが、どのように人を訓練するかという教訓を学んできており、このような大規模な訓練を行ったことのある人々の意見を聞くことによって、その哲学をソフトウェアに焼き付けました。
PACKY McCORMICK：さまざまな経歴、レベル、専門分野を持つトップレベルの人材を集め、結束して仕事をする文化を築くにはどうすればよいのでしょうか。
CHRIS POWER：まず、相手の世界をできるだけ理解している人を最初に採用することだと思います。そして、その中心的な10人、12人が本当に理解できるようになったら、新しく入ってきた人たちがやり方を理解できるように、文化的な補強をするのです。これは笑われるのですが、文字通り、会社の全員が同じテーブルでランチを食べます。Googleにいたトップクラスのソフトウェアエンジニアがランチを食べたり、フーズボールをしたり、Chick-Fil-Aから来た社員が工場で時給で働いたりしているわけです。
まず、ビジョンを理解し、なぜ両社のカルチャーがこれほどまでに悪いのか、その根本原因を理解しているコアなグループから始めなければなりません。そして、社内の階級闘争など、平均値への回帰と積極的に闘う必要があるのです。私たちはこのことを意識的に考え、時間をかけて育てていかなければならないのが、Hadrianのより強力な特徴の一つです。私たちは、優秀なソフトウェアエンジニアの候補者が入社して機械工の上を歩き回ってしまう危険性が5〜10％あるという理由で、純粋に不採用としたことがあります。でも今は、コアとなる部分ができているので、私たちがやっていることをみんなに見せれば、みんなに私たちのカルチャーを受け入れてもらえます。
本日の記事は以上となります。
オリジナルがPodcastで語られた内容だからなのか、扱っている話題的な問題なのか、なんとなくいつもより翻訳しづらい内容だったように感じます。日本においても町工場の高齢化及び衰退が広がっていますが、アメリカでも同じような状況が起こっているのは正直意外でした。なんとなくアメリカはその辺りの部品などの製造は諸外国に頼っている印象があったので、アメリカ国内でこのように大きな問題になるほどの中小企業や工場が残っていることが驚きでした。
今後その問題をどのように解決していくのかについては、短期間で答えや結果が出るものではないかと思いますが、人口や産業構造が若干違えど、日本も真似できる部分はあるかと思いますので注視していきたいと思います。
そんなところで本日の記事は終わりです。
それではまた明日！
Source：https://future.a16z.com/why-the-time-is-right-to-disrupt-defense-and-aerospace/
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