製品ライフサイクルを解明する

今回の記事はHarverd Business Reviewの1965年11月号に掲載された記事「Exploit the Product Life Cycle」の翻訳記事となります。

オリジナル記事はボストンのHarvard Business Schoolで長年マーケティングの教授を務めたTheodore Levitt氏による執筆されました。近著に『Thinking About Management』（1990年）、『The Marketing Imagination』（1983年）（いずれもFree Press刊）がありますので、ご興味のある方はこちらも是非。

オリジナル記事はこちらから
https://hbr.org/1965/11/exploit-the-product-life-cycle

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注意深く慎重なマーケティング担当の上級管理職の多くは、プロダクト・ライフサイクルの概念にもう馴染んでいることでしょう。一握りの国際的で新しい企業の社長でさえ、この魅力的な概念に精通しています。しかし、私が最近行った調査では、このコンセプトを戦略的に使っている人は皆無であり、戦術的に使っている人もほとんどいませんでした。それは、経済学や物理学や性における多くの魅力的な理論と同様に、極めて永続的ではあるものの、一見すると無職にさえ見える専門家のお荷物のままであり、専門家の議論のレトリックに存在することによって、 マーケティング・マネジメントが何らかの職業であるという考えに、多くの関心はあるものの明らかに達成不可能な正しさを付け加えているのです。さらに、ライフサイクルの概念は、マーケティングがある種の科学に近いというある分野の人々の執拗な主張に説得力と輝きを与えるという思いも根強いものがあります。

今日におけるプロダクトライフサイクルの概念は、300 年前のコペルニクス的宇宙観のような段階にります。多くの人がこの概念について知っていますが、効果的で生産的な方法で利用している人はほとんどいません。

多くの人が製品ライフサイクルについて知り、何らかの形で理解した今、それを仕事に生かす時が来たようです。この記事の目的は、この概念を効果的に利用し、その存在に関する知識を競争力のある経営上の道具に変える方法をいくつか提案することです。

この概念は、著者や読者によって多少異なる形で提示されているので、ここで簡単に復習しておくと、読者の皆さんががこの記事の後の議論に同じ背景を持って臨むことができるようになるでしょう。

歴史的パターン

最も成功した製品のライフストーリーは、特定の認識可能な段階を通過した歴史です。詳しく次の項目でご説明します。

ステージ1：マーケットの開拓
これは、新製品が最初に市場に投入されるときであり、需要が証明される前段階になるので、多くの場合はあらゆる側面での技術的な証明がされる前です。 売上高は低く、ゆっくりと進んでいます。

ステージ2：マーケットの成長
需要は加速し始め、市場全体の規模は急速に拡大します。 「テイクオフ(離陸)ステージ」と呼ばれることもあります。

ステージ3：マーケットの成熟期
需要は横ばいになり、ほとんどの場合、リプレースと新しい家族形成率でのみ成長します。

ステージ4：マーケットの減少
自動車の登場で馬車乗りが使っていた馬むちが失われたり、シルクがナイロンに失われたりすると、製品は消費者の魅力を失い始め、売り上げは減少し始めます。

アラートエグゼクティブには、次の3つの運用上の問題がすぐに生まれます。

• より新しい製品やサービスを考えると、ライフサイクルにおいての各段階の形状と期間をどのように、そしてどの程度予測することができるか？
• 既存の製品を考えると、その製品がライフサイクル上のどの段階にあるかをどうやって判断するのか？
• これらの知識を効果的に使用するにはどうするべきか？

これらの質問に関しての詳細を扱う前に、それぞれのステージについてのさらに簡単にご説明していきましょう。

Development Stage ~開発ステージ~

新製品をマーケットに出すことは、未知数、不明瞭、そして未知のリスクに満ちています。一般的に、需要は製品のマーケットにおける初期の開発段階で「作成」される必要があります。これにかかる時間は製品の複雑さ、新しさの程度、消費者ニーズへの適応度、そして何らかの形の競争力がある代替品が存在するかどうかによって変わってきます。既に証明されたガンの治療方法は実質的にマーケットの開発は必要とせず、即座に大規模なサポートを得ることができるはずです。彫刻におけるロストワックス鋳造の代替品とされるものは、これに比べるとはるかに時間がかかってしまうでしょう。

適切な顧客思考の新製品開発が売上高と利益成長の主な条件の１つであることは何度も実証されてきましたが、さらに決定的に実証されたのは、新製品の販売に伴う破壊的なコストと(プロダクトとしての)頻繁な死です。誠実でよく考えられた新製品プログラムよりも、時間と費用がかかり、落とし穴が多く、苦痛を引き起こし、キャリアを壊すものはないようです。実際、ほとんどの新製品には、古典的なライフサイクル曲線に全く当てはまりません。代わりに、最初から無限に下降する曲線であるケースもあります。これはすぐに地面につくだけではありません。それより下の地下に行く場合もあります。

それゆえ、失望され、大火傷を負った企業の中には、最近、より保守的な方針、すなわち私が「中古リンゴポリシー」と呼ぶ方針を採用する企業があるのも不思議ではありません。チャンスにいち早く気づき、それをつかむことに貪欲になるのではなく、計画的にいち早くなることを避けているのです。彼らは、自分たちの興味をそそるジューシーなリンゴの最初の一口を他の人に譲るのです。すなわち他社に開拓を任せるのです。もし、そのアイデアがうまくいけば、すぐに追随します。つまり、「開拓者であることの問題は、開拓者がインディアンに殺されることだ」と言っているのです。したがって、彼らは（比喩を交えながら）「リンゴの最初の一口を得る必要はないんだ。二口目で十分だ “と言います。食べかけのリンゴを食べるのは構わないが、それがほんの少ししか使われていないことを確認し、少なくとも10回目のわずかな一口ではなく、2回目の大きな一口を手に入れるよう、十分に注意を払おうとするのです。

Growth Stage ~成長ステージ~

成功する新製品の特徴は、市場開拓の段階で売上曲線が徐々に上昇することです。この上昇のある時点で、消費者の需要が著しく増加し、売れ行きが急伸する。ブームの到来です。これが第2ステージ（市場成長期）の始まりとなります。このとき、第1ステージの動きを見ていた潜在的な競争相手が、この戦いに飛び込んできます。最初に参入してくるのは、一般に「中古リンゴポリシー」が極めて効果的に使用する企業です。あるものは、自社製品のカーボンコピーで参入したり、機能やデザインに改良を加えて参入したりします。また、機能的、デザイン的に改良を加えたものもあります。そして、この時点で、製品差別化、ブランド差別化が始まります。
消費者の支持を得るために、生産者は新たな問題に取り組まなければなりません。消費者に製品を試してもらう方法ではなく、消費者に自分のブランドを気に入ってもらうという、より切実な問題に直面することになったのです。これには、一般に、マーケティング戦略や手法の大幅な変更が必要となります。しかし、現在採用されている政策や戦術は、発案者である生産者が自由に選択できるものではなく、また、第 1 段階で行われたかもしれないような実験的なものでもありません。競合企業の存在により、容易に試せること、たとえば、最適な価格水準や最適な流通経路を試すことが指示され、制限されます。

消費者の受容速度が加速するにつれ、一般に新しい流通経路や小売店の開設がますます容易になっていきます。その結果、流通のパイプラインが充実し、業界全体の工場売上高が店舗売上高よりも急速に増加するのが一般的です。その結果、業界全体の工場売上高が店舗売上高よりも急速に増加し、収益機会が誇張された印象を与え、さらに競合他社を惹きつけます。その中には、その後の技術の進歩、生産のショートカット、流通を確保するための低マージンの必要性などから、より低い価格を設定するようになるものも出てきます。このようなことは、やがて必ず、業界を新たな競争段階の入り口に向かわせるようになるのです。

Maturity Stage ~成熟ステージ~

この新たなステージが「市場成熟期」です。その出現の最初の兆候は、市場の飽和の兆しです。つまり、販売先となる消費者企業や家庭のほとんどが、その製品を所有したり、使用したりしていることになります。売上は、人口とほぼ同程度に成長するようになりました。もう流通のパイプラインを埋める必要はありません。そうしていくと、価格競争が激しくなっていきます。ブランドの選好度を達成し、保持するための競争力のある試みは今、製品で、顧客サービスで、そして製品のためになされるプロモーション活動と主張でより良い、より良い差別化を作ることを含みます。
一般に、市場の成熟段階では、生産者は、流通経路の確保、棚割りの維持、そして、最終的には、より集中的な流通の確保に集中せざるを得なくなります。市場開拓期には、生産者は小売業者や流通業者の積極的な販売努力に大きく依存していましたが、現在では、小売業者や流通業者は、商品陳列や注文取りの役割に大きく引き下げられることが多くなっています。特にブランド品では、これまで以上に消費者との直接的なコミュニケーションが求められるようになりました。

市場の成熟期には、より効果的に競争することに新たな重点が置かれるのが普通です。オリジネーターは、価格、限界的な製品差、またはその両方に基づいて消費者にアピールすることをますます余儀なくされます。製品によっては、それに関連したサービスや取引が、最も明確で効果的な差別化の形態となることがしばしばあります。これらの先には、パッケージングや広告を通じて製品の細かな差別化を図り、宣伝したり、特別な市場セグメントに訴求したりする試みが行われることになります。市場の成熟期は、多くの女性ファッションの流行のように急速に過ぎ去ることもあれば、紳士靴や工業用ファスナーのように一人当たりの消費量が増加も減少もせず、何世代にもわたって続くこともあります。あるいは、ビールや鉄鋼のように、一人当たりの消費量が徐々に、しかし確実に減少しながら成熟が続くこともあります。

Decline Stage ~減少ステージ~

市場の成熟度が先細りになり、結果的に終焉を迎えると、ステージ4の市場の衰退期に入ります。成熟と衰退のすべてのケースで、業界は変貌を遂げます。競争の嵐を切り抜けることができる企業はほとんどありません。需要の減少に伴い、成熟期にはすでに明らかであった過剰設備が、今や常態化するようになります。一部の生産者は、壁に書かれた文字がはっきりと見えるが、適切な管理と狡猾さがあれば、業界全体の大洪水の後でも生き残ることができると考えるのです。競合他社の凋落を直接的に早めるために、あるいは競合他社を脅して業界からの早期自主的撤退を促すために、彼らは様々な積極的な抑圧的戦術を開始し、合併や買収を提案し、一般にすべての企業にとってありがたくも負担の大きい人生を送るための活動を行い、そのほとんどにとって死を避けられない結末とするのです。しかし、少数の企業は、嵐を切り抜け、今や明らかに業界の特徴となっている絶え間ない衰退の中で、生命を維持することができます。生産はより少ない人の手に集中します。価格と利幅は低下していき、消費者は飽きていきます。この退屈で緩やかな安楽死から救われる唯一のケースは、スタイリングとファッションが絶えず復活の役割を果たす場合だけです。

Preplanning Importance~事前準備の重要性~

成功した製品やサービスの寿命は、一般的に図表1のようなパターンで表されることを知ることで、重要なライフサイクルポリシーと実践の基礎とすることができます。ライフサイクルの概念における最大の価値は、新製品を発売しようとするゆ経営者にあります。そのためには、まず、その製品がどのようなサイクルで回っているのかを予測する必要があるのです。

ビジネスでは多くのことがそうであるように、またマーケティングではおそらく特別なことであるが、自分のことをどのように管理するかについて普遍的に役立つ提案をすることはほとんど不可能なのです。特に、製品ライフサイクルの傾きや期間を予見し、予測する方法について、広く有用な助言を行うことは困難であることは明らかです。実際、何事も日々の具体的な指針がほとんどなく、また、どのようなチェックリストもそれ自体で誰かにとって長く役に立つことはないため、企業経営はおそらく決して科学にはならず、常にアート領域のものであり、稀有の才能、膨大なエネルギー、鋼の神経、責任を引き受け、責任を負う大きな能力を持つ経営者に例外的な報酬が支払われることになるのでしょう。

しかし、だからといって、新製品のライフサイクルの長短を予測しようとする努力ができないわけでも、してはいけないわけでもありません。このような予見の試みに時間を費やすことは、製品企画とマーチャンダイジングに、より合理的なアプローチをもたらすことを保証するだけでなく、後で示すように、製品が市場に投入された後の戦略・戦術上の重要な動きのための貴重なリードタイムを生み出すことにも役立つのです。具体的には、一連の競争的な動きを秩序立てて展開する際、製品寿命を拡大・延長する際、クリーンな製品ラインを維持する際、死にかけでコストのかかる旧製品を意図的に段階的に廃止する際などに、大きな助けとなることがあります。

Failure Possibilities… ~失敗の可能性…~

前述のように、市場の形成段階の長さやその度合いは、製品の複雑さ、新規性、顧客ニーズへの適合性、競合代替品の有無などによって異なります。
一般に、製品のユニークさ、新しさが際立っていればいるほど、うまく軌道に乗せるのに時間がかかります。世の中は、優れたネズミ捕りをする人に自動的に寄ってくるわけではないのです。世の中は、クーポン、サンプル、無料のアプリケーション補助ツールなどのように、教えて、甘やかし、誘い、ロマンを与え、さらには賄賂を贈らなければならないのです。製品の新しさが際立っていて、その製品が行うべき役割がユニークである場合、一般的に、大衆はその製品が明らかに必要なもの、あるいは欲しいものであると、あまり早く認識しなくなります。

このことは、イノベーターにとって特に厳しい状況をもたらします。イノベーターは、製品の特徴や、消費者にとっての価値を示すコミュニケーションのテーマや仕掛けを特定することに、通常以上の苦労を強いられることになるのです。その結果、新しさが突出していればいるほど、失敗のリスクは高くなります。それは、その製品を売り込むのに十分な顧客を作り出すための長く苛立たしい期間を維持するための運転資金が不足したり、投資家や銀行にもっと資金を提供するように説得できなかったりすることによるものです。

どのような状況であれ、新製品の購買を決定するのに関わる人が多ければ多いほど、ステージ1は長引くことになります。例えば、細分化された建材業界では、成功が定着するまでに非常に長い時間がかかり、一度定着すると長く粘り強いものになります。一方、ファッションは、最も早く流行り、最も短命であることは言うまでもないでしょう。しかし、ファッションが強力であるがゆえに、最近では、最もファッション性が低いと思われる業界（機械工具など）でも、商品にデザインやパッケージのファッション性を取り入れることで、市場の発展段階を短縮している企業が見られるようになりました。

市場の開発段階を長引かせ、失敗のリスクを高める要因は何でしょうか？製品が複雑なほど、新しさが際立つほど、流行に左右されないほど、一回の購買決定に影響を与える人数が多いほど、コストが高いほど、顧客の常識を覆す必要があるほど、これらの条件は、物事を遅らせ、問題を引き起こす可能性が最も高い条件であると言えます。

…vs. Success Chances ~失敗に対して成功のチャンス~

しかし、問題は、新製品の成功に逆らう勢力をコントロールする機会も生み出します。例えば、新しい製品であればあるほど、その製品を最初に使ってもらうことが重要になります。新しければ新しいほど、その製品は特別な存在として認識され、一定数の人々が、最初の顧客がその製品をどのように使うかを見守ることになります。もし、その最初の体験が決定的な部分で好ましくないとすれば、それは顧客の期待を大きく裏切ってしまうことになりかねません。しかし、最初の体験やアプリケーションが好評であれば、同じ理由で、不釣り合いなほど多くの好評を得ることになるのです。
最初の体験が悪いために大きく幻滅させられる可能性は、新製品の適切な流通経路について必要不可欠な問題を提起します。一方では、例えば初期の家庭用洗濯機のように、消費者に製品の正しい使い方を教えることができる多くの小売業者を持ち、その結果、購入者が良好なファースト・エクスペリエンスを得られるようにすることが必要かもしれないでしょう。一方、市場開拓の段階でこのような支援を提供するチャネル（洗濯機の場合、近所の小さな電気店など）は、後に、顧客の創造や個人的な安心感を得るための支援が製品の幅広い流通よりも重要でなくなったときに、製品を最もうまく商品化できるチャネルではないかもしれません。この最初の段階でのチャネル決定が、市場の開発段階の要件の一部を犠牲にして、後の段階の要件の一部を犠牲にする程度に、製品が最初に消費者に受け入れられる速度が遅れる可能性があります。

市場開拓の段階に入ると、生産者にとって価格の決定が特に難しくなるケースが多々あります。投資を早く回収するために最初の価格を高く設定すべきなのか、それとも潜在的な競争力をそぐために価格を低く設定すべきなのか、つまり「排除」なのか。その答えは、製品のライフサイクルの長さ、製品が受けるであろう特許保護の程度、製品を軌道に乗せるために必要な資本の額、製品の初期段階における需要の弾力性、その他多くの要因に関するイノベーション担当者の推定に依存することになります。そして、その決定は、製品の初期普及率だけでなく、製品寿命にさえも影響を与えます。したがって、最初に安すぎる値段をつけた製品（特に、数年前のシュミーズやサックのようなファッション商品）は、すぐに流行し、短命の流行に終わるかもしれません。消費者に受け入れられる速度が遅ければ、商品のライフサイクルが長くなり、得られる利益の総額が増えるかもしれません。

しかし、特許の独占性がどの程度重要な役割を果たすかは、時として理解しがたいほど忘れ去られてます。強力な特許の保有者は、競合他社に特許を提供することによる市場開拓のメリットや、競合他社の製品利用をより効率的にコントロールできないことによる市場破壊の可能性を認識していないことが、直感的に予想される以上に多いのです。

一般的に、新製品の生産者が多ければ多いほど、当然ながらその製品の市場開拓に多くの労力が費やされます。その結果、市場全体がより速く、より急成長する可能性が非常に高くなります。RCA社の真空管を競合他社に提供しようとする熱意は、数の力が独占の力に勝るという認識の表れでもあります。

一方、ポリスチレンやポリエチレンの飲料用グラスやカップの初期に、適切な品質基準を設定し、実施することができなかったために、ずさんな粗悪品を生み出し、消費者の信頼を回復し、成長パターンを復活させるのに何年もかかったケースもあります。

しかし、ある製品の成長パターンを事前に見抜こうとしても、業界のパターンと、そのブランドに対する一企業のパターンとを区別できなければ、あまり意味がありません。業界のサイクルと個別企業のサイクルは、ほぼ間違いなく別物です。さらに、ある製品のライフサイクルは、同じ産業内の異なる企業にとって、同じ時点で異なる可能性があり、同じ産業内の異なる企業にそれぞれ異なる影響を与えることは確かです。

オリジネーターが背負うもの

最も負担が大きいのは、全く新しい製品を世に送り出す「オリジナル・プロデューサー」です。この会社は、一般的に、製品と市場の両方を開発するためのコスト、苦難、そして確実にリスクのほとんどを負うこととなります。

競合他社の圧力

市場開拓の段階で、イノベーターが確かな需要の存在を示すと、多くの模倣者が参入し、市場成長の段階であるテイクオフのブームを作り出します。その結果、製品の総需要は極めて急速な成長を遂げる一方で、オリジナル企業は皮肉にもその成長ステージを切り捨ててしまうことになります。新たな競争相手とブームを共有しなければならないのです。そのため、自社の成長スピードは鈍化し、業界全体の成長スピードに及ばない可能性もあります。このような事態が起こるのは、競合他社が多いからだけではなく、先に述べたように、競合他社がしばしば製品の改良と価格の引き下げを行ってくるためです。これらの開発は、一般に市場の拡大を維持するのに役立ちますが、オリジナル企業の成長率や テイクオフ段階の長さを大きく制限することになるのです。
このことは、製品のライフサイクルを示す図表Iと図表IIの曲線を比較することで説明できます。図表Iのステージ1では、産業全体を表しているにもかかわらず、一般にオリジネーターは一社しか存在しません。ステージIでは、オリジネーターは業界全体なのです。しかしステージ2では、多くの競合他社と業界を共有することになります。したがって、図表Iは産業曲線ではありますが、そのステージIは一企業の売上高を表しているに過ぎないのです。

図IIは、オリジネーターブランドのライフサイクルを示したもので、業界の売上曲線ではなく、彼ら自身の売上曲線を示しています。1年目から2年目までは、業界と同程度のスピードで売上が伸びていることが読み取れます。しかし、2年目以降、図表Ⅰの業界の売上がまだ勢いよく伸びているのに対し、図表Ⅱのオリジネーターの売上曲線は伸び悩み始めているのです。彼らは今、多くの競争相手とブームを共有しており、その中には今やオリジナル企業よりもずっと良いポジションにいる者も出てくるのです。

Profit Squeeze ~利益を絞る~

その過程で、オリジネーターは利益率の深刻な圧迫を受け始めるかもしれません。図表3は、オリジネーターの売上単位当たりの利益を示したものです。市場開拓の段階では、まだ1個あたりの利益はマイナスとなっています。既存価格では販売数量が少なすぎるのです。しかし、市場の成長期には、生産量が増え、単位生産コストが下がるので、単位利益が大きくなります。それゆえ総利益は膨大に増加していきます。このような潤沢な利益があるからこそ、競合他社を引きつけ、最終的には破壊することができるのです。

その結果、(1)業界の売上はまだ順調に伸びているかもしれませんが（図表Ⅰの3年目の時点）、(2)同じ時期にオリジネーター企業の売上は顕著に減速し始めているかもしれませんが（図表Ⅱの時点）、(3) この時点では、オリジネーターの売上数量が膨大でやや上昇傾向にあるため、トータルの利益はまだ上がっていても、ユニット当たりの利益は大幅に低下している場合が多いのです。しかし、そのようなことは、売上が横ばいになるずっと以前から起こっていたことなのです。2年目あたりで頭打ちになり、減少に転じるケースが多い（図表Ⅲ）。オリジネーター企業の売上が横ばいになり始める頃（図表IIの3年目の時点）には、ユニット利益はゼロに近づいているかもしれません。（図表IIIの時点）

この時点では、競合他社が増え、業界の需要の伸びもやや鈍化し、競合他社は価格を引き下げてきています。ある企業は、ビジネスを得るために価格に引き下げを行い、またある企業は、彼らの機器がより近代的で生産的であるという事実によってコストがより低いため、価格の引き下げを行います。

業界の第3段階である成熟期は、一般に、重要な競合代替品（たとえば、「ブリキ」缶の鋼鉄に代わるアルミニウムなど）がない限り、影響力のある価値体系の劇的な変化（1920年代の女性の謙虚さの終焉とそれに伴うベール市場の破壊など）がない限り続くと言われています。支配的なファッションの大きな変化(例えば、砂時計型の女性像やウエスト・シンシャーの終焉)、当該製品を使用する一次製品の需要の変化(例えば、新規鉄道路線の拡張の減少が鉄道用枕木の需要に与える影響)、製品の陳腐化率や製品改良の特徴や導入率の変化などがないことです。

成熟期は長く続くこともあれば、実際には全く達成されないこともあります。ファッションや流行りものは、あるとき突然に高みに昇り、一瞬の不安なピークで躊躇し、その後すぐに完全に消滅してしまうことがあります。

ステージの認識

以上のようなステージの様々な特徴から、ある製品がどのステージにあるのかを認識することができます。しかし、後から見た方が、現在の視覚よりも常に正確であることは言うまでもありません。自分の現在のステージを見る最も良い方法は、次のステージを予見し、逆算してみることでしょう。この方法には、いくつかの長所があります。

• 常に前を見て、自分の将来と競争環境を再予測しようとすることです。これには、それなりの効果があります。デトロイトの最後の発明家であり、最も偉大な発明家であるCharles F. Kettering氏は、「我々は皆、将来のことを心配しなければならない。未来を見ることで、人は現在の状態をより良く評価することができる。」と述べています
• 現在だけを見ているよりも、先を見ることで、現在をより見通すことができるのです。ほとんどの人は、自分にとって良いことよりも現在のことをよく知っています。現在のことを知りすぎることは、健全でもなければ役立つことでもありません。なぜなら、私たちの現在の認識は、日々の出来事の差し迫ったプレッシャーによって大きく歪められていることがあまりにも多いからです。現在が競争的な時間と出来事の連続体のどこにあるのかを知るためには、現在そのものが実際に何を含んでいるかを知ろうとするよりも、未来が何をいつもたらすかを知ろうとする方が、より理にかなっていることが多いのです。
• 最後に、ある製品がある時点でどの段階にあるかを知ることの価値は、その事実がどのように利用されるかにのみ存在します。しかし、その使い道は常に未来にあるのです。したがって、現在に関する知識を有効に活用するためには、その情報が使用される将来の環境を予測することが、現在そのものに関する知識よりも機能的である場合が多いのです。

Sequential Actions ~シーケンシャル・アクション~

ライフサイクルのコンセプトは、既存製品と新製品のどちらの戦略にも効果的に用いることができます。本稿では、継続性と明瞭性の観点から、新製品計画の初期段階から、製品を収益的に存続させるための後期段階まで、このコンセプトのいくつかのユースケースについて説明したいと思います。主な論点は、筆者が「延命」または「市場拡大」4と呼ぶ政策に焦点を当てることとします。

図表IIとIIIが成功する新製品の典型的なパターンを示している限り、オリジナル企業の不変の目的の一つは、市場成長段階における初期の利益圧迫による厳しい制約を避け、市場成熟段階における典型的な消耗と浪費を避けることにあるはずです。つまり、新製品や新サービスを開発する際には、その製品の売上と利益の曲線が通常の減少傾向ではなく、常に持続するように、その後の様々な段階で採用される一連の行動を、最初の段階で計画するように心がけるべきであるという提案なのです。

つまり、製品の寿命を延ばすための事前計画とも言えるでしょう。このように、新製品を発売する前に、その製品のライフサイクルの後半で、その製品の成長と収益性を維持するための具体的な行動を計画することは、長期的な製品戦略として大きな可能性を持っていると思われます。

ナイロンの寿命

このことは、ナイロンの歴史を見れば、よくわかります。ナイロンの好景気の中で、何度も何度も計画的に延命してきたやり方は、他の製品のモデルにもなり得るでしょう。ナイロンで起こったことは、最初から意図的にそのように計画されたものではないかもしれませんが、結果はあたかも最初から計画されたものであったかのように見えます。

初期におけるナイロンの最終用途は、パラシュート、糸、ロープなど、主に軍事用でした。その後、ナイロンは丸編み市場に参入し、婦人用メリヤス事業を独占することになります。そして、経営者が夢見るような右肩上がりの成長曲線、利益曲線を描いていきました。しかし、数年後、この曲線は平坦になり始めたのです。しかし、その前に、デュポンは売上と利益を回復させるための対策を練っていたのです。その施策のひとつひとつが、図表IVに示されています。この資料とそれに続く説明は、筆者が述べたいことを強調するために、実際のナイロンの状況について多少の修正を加えています。しかし、製品戦略の本質的な必要条件については、決して勝手に修正を加えているわけではありません。

図表ⅣのA点は、ナイロンの曲線（この時点ではメリヤスが主流）が平坦化した仮想的な地点を示しています。もし、これ以上何もしなければ、売上曲線はA点の点線で示された平坦化したペースに沿ったものとなっていたはずです。これはまた、製品寿命を延ばすための最初の組織的努力がなされた仮想的な点だと言いかえることもできます。デュポンは、事実上、A点の点線の延長線上にある曲線が示す経路を継続するのではなく、メリヤス製品の売上を上方に押し上げるある種の「行動」を取りました。A点では、行動その#1により、平坦でない曲線が上方に押し上げられました。

B、C、D地点では、さらに他の新たな売上と利益拡大のための「行動」（#2、#3、#4、など）が取られました。これらのアクションは何だったのでしょうか？もっと言えば、その戦略的な内容は何だったのでしょうか？何をしようとしたのか？それは、4つのルートで売上を伸ばそうとする戦略だったのです。

1. 既存ユーザーへの使用頻度アップの働きかけ。
2. 既存ユーザーのより多様な使い方を開拓する。
3. 市場拡大による新規ユーザーの創出。
4. 基本素材の新しい用途を見つける。

使用頻度を高める

デュポンの調査では、女性の間で「素足になる」傾向が強まっていることが分かっていた。これは、生活のカジュアル化が進み、ティーンエイジャーがストッキングをはくことの「社会的必要性」ともいうべき認識が薄れてきていることと重なっていました。そこで、ストッキングを履くことの社会的必要性を改めて訴えることで、売上を回復させることができたのではないだろうか？と考えたのです。もちろん、それは難しいし、コストもかかりますが、売上を伸ばすための行動であることは間違いありません。しかし、既存ユーザーの使用頻度を高めることで、製品寿命を延ばすという戦略は、十分に達成可能であったはずです。

多様な使用方法を生み出す

デュポンの場合、この戦略は、色付きストッキング、そして後には柄物や高質感のストッキングの「ファッション性とスマートさ」をアピールする試みという形をとりました。茶色とピンクの限られた色しかないファッションの定番というイメージを払拭し、女性一人一人のストッキングの選択肢を増やそうというのです。メリヤスを「ニュートラル」なアクセサリーから、ファッションの中心的なアイテムに変え、女性のワードローブのそれぞれのアウターウェアに「ふさわしい」色合いとパターンを提供したのです。

これは、女性の靴下のワードローブと店の在庫を拡大することによって売り上げを上げるだけでなく、アウターウェアに毎年の色の陳腐化があるのと同じように、色合いとパターンの陳腐化の扉を開くものでもありました。さらに、色や柄を利用して脚に注目させることは、一部の研究者が発見し、メリヤスの売り上げにダメージを与えていると主張していた、セックスアピールの要素としての脚の衰退を食い止めるのに役立つと考えられます。

新しいユーザーにリーチする

ナイロンメリヤスの新しいユーザーを作るには、10代前半からサブティーンにメリヤス着用の必要性を正当に評価させることが必要であったと考えられます。若者の社会的、スタイル的リーダーとしての広告、広報、商品化が必要だったのでしよう。

新しい用途を生み出す

ナイロンでは、ストレッチストッキング、ストレッチソックスなどのメリヤスから、ラグ、タイヤ、ベアリングなどの新しい用途に至るまで、この戦術は多くの成果をあげました。実際、当初の軍用、雑用、丸編み用途の後に、ナイロンの新しい用途を生み出すような製品革新がなければ、1962年のナイロン消費量は年間約5000万ポンドで飽和状態に達していたでしょう。

しかし、1962年の消費量は5億ポンドを超えたのです。このように、基本素材に新しい用途が次々と開発され、常に新しい波が押し寄せていたことが、図表Vに示されています。婦人用ストッキング市場の拡大にもかかわらず、ミリタリー、サーキュラーニット、雑貨の各グループの累積結果は、1958年には販売曲線が平坦になることが示されています（ナイロンが婦人用ストッキング市場に参入したのは、1958年）。(1944年にナイロンが広幅織物市場に参入したことで、売上高は大幅に増加しました。それでも、広幅織物、丸編物、軍用・雑品の各グループの売上高は、1957年にピークを迎えています)

1945年の縦編みニット、1948年のタイヤコード、1955年のフィラメント加工糸、1959年のカーペット糸など、同じ基本素材に新しい用途が加わっていなければ、ナイロンの消費曲線がこれほどはっきりと目に見えて上昇することはなかったでしょう。様々な段階で既存の市場を使い果たし、あるいは競合素材によって衰退を余儀なくされたことが予想されます。基本素材（と改良素材）の新しい用途を系統的に探すことで、製品の寿命は延び、拡大していったのです。

他の例

上記の4つのプロダクト・ライフ・ストレッチのステップを体系的、計画的に採用している企業はほとんどないように思われます。しかし、General Foods Corporationの「Jell-O」やMinnesota Mining & Manufacturing Co.の「Scotch」テープなど、有名な製品の歴史は、このようなストレッチ戦略の成功によって特徴づけられてきました。
ゼリーは、手軽に作れるゼラチンデザートのパイオニア的存在であり，製品コンセプトの健全性と初期のマーケティング活動の卓越性により，ほぼ当初から売上と利益のカーブを美しく描いていました。しかし、何年かすると、この曲線は予想通り平坦になり始めたのです。コッチテープも、その分野では先駆的な製品でしたが。製品コンセプトの良さと積極的な販売体制により、完成後は急速に市場に受け入れられました。しかし、やはり、売上高と利益の曲線は平坦になり始めるタイミングがあります。しかし、その前に、3Mはゼネラル・フーズと同じように、初期の売上と利益のペースを維持するための方策をすでに講じていたのです。
この2社は、デュポンがナイロンで行ったように、「使用頻度を上げる」「多様な使い方をする」「新しい使い方をする」「基本素材に新しい使い方をする」という4つのことをすべて行うことによって、製品の寿命を延ばしていったのです。

(1) General Foodsがゼリーの既存ユーザーへの提供頻度を高めるためにとったアプローチは、基本的にフレーバーの数を増やすことでした。ドン・ウィルソンの有名な「6つのおいしい味」から、ゼリーは10数種類に増加させたのです。一方、3Mは、スコッチテープの使い勝手をよくするために、さまざまなハンディタイプのディスペンサーを開発し、既存ユーザーへの拡販に貢献しました。

(2) 既存のデザート需要に対するゼリーの多様な用途の創出という意味では、サラダのベースとしての利用を促進し、野菜味のゼリーを各種開発することで利用を促しました。また、3Mは、色・柄・防水・透明・書き込み可能なスコッチテープを開発し、ホリデーやギフトラッピングのシール・デコレーション用品として大きな成功を収めたのです。

(3）ゼリーは、デザート、サラダの定番商品として受け入れられなかった人たちにピンポイントでアプローチし、新しいユーザーを作り出そうとしました。そこで、メトリカルブームでは、ゼリーにファッション性を持たせ、体重コントロールを訴求する広告テーマを採用しました。また、3M社はスコッチテープに似た低価格のロケットテープや、幅、長さ、強度の異なる業務用セロハンテープのラインアップを充実させていきました。また、幅、長さ、強度の異なる業務用セロハンテープを開発し、業務用、工業用市場での利用も拡大させていったのです。

(4) ゼリーも3Mも、基本素材の新しい使い方を模索していました。例えば、女性消費者が爪の強化のために粉末ゼラチンを液体に溶かして使用することは知られています(ちなみに私は知りませんでしたが…)。また、男性も女性も同じように、骨を丈夫にするために使うこともあります。そこで、このような用途のために「完全無香料」のゼリーを発売したのです。3M社は、液体接着剤に対抗する両面接着テープ、自動車のバンパーに貼る反射テープ、塗料に対抗する目印など、基本素材の新しい用途を続々と開発しました。

拡張戦略

図表IとIIに示された種類の製品ライフサイクル、および図表IIIのユニット単位利益サイクルの存在は、新製品に携わる人々が、これらの製品が正式に発売される前から製品の寿命を延ばすための計画を立て始めることに、かなりの価値があることを示唆しています。この発売前の段階で、（図表 IV のような）新たな寿命延長のための努力を計画することは、3 つの極めて重要な点において極めて有用です。

1. 製品戦略が後手に回ることなく、能動的で積極的なものになる。

これは，企業の長期的なマーケティングおよび製品開発の取り組みを体系的に事前に構築するものであり，それぞれの取り組みや活動が，度重なる競争の激化や利益の低下という緊急のプレッシャーに対するその場しのぎの対応にとどまるものではないものなのです。つまり、潜在的な競争相手によってなされそうな動きや、製品に対する消費者の反応の変化の可能性について、何らかの体系的な方法で考え、これらの条件付き事象を最もよく利用するために必要な販売活動を考えるのです。

2. 商品に新しい生命を吹き込むための長期的な計画を、適切な時期に、適切な程度に注意深く、適切な量の努力で立案すること。

既存の製品や素材の売上や利益を上げるための活動は、消費者がその活動を受け入れる最適な時期や、競争上の最適な効果といった、相互の関係やタイミングを無視して行われることが多いと言えます。そのような活動を行う必要が生じるずっと前に、入念な事前計画を立てることで、そのタイミング、配慮、努力が状況に見合ったものであることを保証することができるのです。

例えば、ヘアカラーやヘアティントのブームが、ヘアスプレーやヘアフィックスのブームより先に起きていたら、これほどまでに華やかなブームになったかどうか、非常に疑問が残るでしょう。そして、ヘアスタイルが簡単にできるようになったからこそ、そのファッション意識がヘアカラーやティントの普及につながったと言えるのです。カラーやティントが先にファッション性を高め、スプレーやヘアワックスの売上を伸ばしたということはありえないのです。なぜ、このような順序になったのかを理解することは、導入前の早期の延命処置の重要性を理解するために不可欠であるため、少し詳しく説明することにします。考えてみてください。

女性にとって、髪のセットは何世紀にもわたる長年の悩みでした。まず、髪の長さや扱いは、女性が男性と自分を区別する最も明白な方法の一つです。それゆえ、その区別の中で魅力的であることが重要になります。第二に、髪は顔を縁取り、強調するものでもあります。このように、ヘアスタイルは女性の顔立ちを際立たせるための重要な要素なのです。第三に、髪は長くて柔らかいので、アレンジがしにくいということです。寝起きや風、湿気、スポーツなどで髪が乱れやすいのです。

ですから、女性のヘアケアでは、髪を効果的にアレンジすることが最優先されるのは当然です。髪の手入れをしていないブルネットがブロンドになっても、何の得にもなりません。ましてや、金髪が少数派の日本では、金髪にしたところで、そのだらしなさが目立ってしまうだけです。しかし、アレンジの問題がスプレーやワックスで簡単に「解決」できるようになると、カラーやティントは、特に白髪が増え始めた女性の間で大きなビジネスとなり得ます。

工業製品も同じことが言えるでしょう。たとえば、従来の1軸で人が常に手入れをするネジ切り盤を、コンピュータでテープ送りする多軸機に置き換えることを、多くの工場がすんなりと受け入れるとは、とても考えられませんでした。多軸機による機械的な手入れは、必要な中間ステップであったと言えるでしょう。なぜなら、その方がワークフローを変える必要がなく、企業や機械に携わる人々にとってコンセプトの変化が少なくて済むからです。

ゼリーにしても、サラダのベースとしてのゼラチンのアイデアがかなり受け入れられる前に、野菜フレーバーが大成功を収めるとは思えません。同様に、色や柄のついたスコッチテープをギフトや装飾用シールとして売り出したのも、デパートがより多くの顧客サービスを提供することで量販店とより効果的に競争しようとした結果、ギフトラッピングや装飾に何ができるかを消費者に事前に示していなければ、これほどの成功はなかったかもしれません。

3. 製品ライフサイクルの後半における販売拡大や市場開拓のための事前導入計画を立てることの最も重要なメリットは、この実践によって、企業が扱っている製品の性質についてより広い視野を持たざるを得なくなることでしょう。
   実際、その企業のビジネスに対して、より広い視野を持たざるを得なくなることもあります。例えば、ゼリーの場合です。その商品とは何でしょうか？コーンスターチベースのプリン、パイのフィリング、そしてバイエルンクリームやフレンチムースのような軽いデザートの新製品「ホイップンチル」など、さまざまなデザート製品の総称として、長年にわたって親しまれてきました。これらの製品から、General Foods社のJell-O部門は、「デザート・テクノロジー」ビジネスを行っていると言えるかもしれません。

テープの場合、おそらく3M社は、この技術的なアプローチをさらに進めたビジネスを行っているのでしょう。3Mは、ある専門技術（テクノロジー）を持っていて、それをベースにビジネスを展開しています。それは、モノ（スコッチテープの場合は粘着剤）とモノ、特に薄いモノをくっつけることです。そのため、電子記録テープ（感光材をテープに貼り付ける）、複写機「サーモファクス」（熱反応材を紙に貼り付ける）など、収益性の高い商品を次々に開発し続けています。

まとめ

継続的な成長と利益に関心のある企業にとって、成功する新製品戦略は、何年か先を見据えた計画的な全体像として捉えるべきです。新製品戦略は、競合や市場の動向の可能性、特徴、タイミングをある程度予測する必要があります。予測は常に危険であり、めったに的中しないが、まったく予測しようとしないよりははるかにましであることは間違いありません。実際、あらゆる製品戦略やビジネス上の意思決定には、未来、市場、競合他社に関する予測が不可避的に含まれます。その予測をより体系的に認識し、守りの姿勢ではなく、攻めの姿勢で行動すること、これこそが、市場ストレッチと製品ライフ延長のための事前計画の真価なのです。その結果、製品戦略、つまりタイミングを計った一連の条件分岐の計画が生まれます。

市場開拓の段階に入る前から、用途やユーザーの拡大可能性を考慮し、製品の通常寿命の長さを判断しておく必要があるのだ。例えば、価格をスキミングにするか、普及型にするか、再販業者とどのような関係を構築するか、などがあげられるでしょう。

なぜなら、製品のライフサイクルの各段階で、次の段階での競争条件を考慮した経営判断をしなければならないからです。例えば、成長期に強力なブランドポリシーを確立すれば、後の価格競争からブランドを守ることができ、開発期に販売店保護ポリシーを確立すれば、成長期に店頭でのプロモーションを容易にすることができます。つまり、将来の商品開発の可能性と市場開拓の機会を明確にすることで、好ましくないマーチャンダイジングに陥る可能性を低くすることができるのです。

このように、新製品戦略について事前に考えておくことは、経営者が他の落とし穴を避けることにもつながります。例えば、短期的に成功したように見える広告キャンペーンが、次のライフサイクルのステージでは痛い目に遭うかもしれません。このとき、Metrecalの広告は、当初は医療を強く打ち出していました。その結果、競合他社がファッション性の高いスリムさを強調することに成功するまで、売れ行きは好調そのものでした。Metrecalのイメージは「太った人のためのダイエット」であり、「ファッションに敏感な人のためのダイエット」よりもはるかに魅力がないことが証明されたのです。しかし、Metrecalは当初の訴求力が強かっただけに、後々、人々の印象を変えるのは至難の業でした。もちろん、最初にもっと綿密な長期計画を立てれば、製品のイメージはより慎重に位置づけられ、広告の目的もより明確なものになっていたのかもしれません。

新製品の販売構築のための「行動」の導入において、秩序だった一連のステップの重要性を認識することは、長期的な製品計画の中心的な要素であるべきです。新製品が導入される前であっても、市場拡大のための綿密な計画があれば、強力な効果が期待できます。また、合理的な将来計画を立てることは、その製品を支える技術研究の方向性やペースを決める上でも有効です。予期せぬ出来事や判断の変化により、計画から外れることも考えられますが、計画があることで、企業は常に起こっていることに対応するのではなく、物事を実現するためのより良いポジションに立つことができるようになるのです。

例えば、ある会社が特許のない新製品を開発したとしましょう。現在、誰もそのようなシェーカーを持っていないとします。この新製品を発売する前に、(1)家庭用、業務用、施設用の消費者数は「x」万人、(2)2年後には市場が成熟する、(3)1年後には競争相手の参入により利益率が低下する、と言うかもしれません。そこで、次のような計画を立ててみることができます。

I. 1年目の終わり：既存ユーザーへの市場拡大

アイデア-新しいデザイン、例えば、フォーマル用のスターリングシェーカー、バーベキュー用の「男性的」なシェーカー、「アーリーアメリカン」家庭用のアンティークシェーカー、テーブルセッティング用のミニチュアシェーカー、ビーチピクニック用の防湿デザインなどに拡大できるかもしれません。

II. 2年目の終わり：新しいユーザーへの市場拡大

子供用デザイン、バーでビールを飲む人のためのクアファーのデザイン、傷口に塩を塗るサディストのためのデザインなど、アイデア満載の施策を打ち出すことができるかもしれません。

III. 3年目の終わり：新しい使い方を探す

ペッパーシェーカー、ガーリックソルトシェーカー、家庭用タワシシェーカー、機械加工でシリコンダストを振りかけるシェーカーなど、同じ製品を使いまわすアイデアを出すこともできます。

このように、製品ライフサイクルのグラフが横ばいになる前に、そのグラフを元に戻す方法をあらかじめ考えておくことで、製品企画担当者は、それぞれの仕事に優先順位をつけ、将来の生産拡大や資金・マーケティングを計画的に行うことができるようになります。これは、一度に多くのことをやろうとするのを防ぎ、新しいアイディアのタイミングによって偶然の結果としてではなく、合理的に優先順位を決定することになり、製品の成長を支えるために着手される製品開発活動とその成功を継続するために必要なマーケティング活動の両方を規律づけることになるの です。

1. マーケティングの科学的な主張あるいは可能性については、ジョージ・シュワルツ『Development of Marketing Theory』（オハイオ州シンシナティ、サウスウエスタン出版社、1963）、リーヴィス・コックス、ウロー・オルダーソン、スタンリー・J・シャピロ編『Theory in Marketing』（イリノイ州ホームウッド、アーウィン社、セカンドシリーズ、1964）などを参照されたい。
2. フィリップ・コトラー「Phasing Out Weak Products」HBR 1965年3-4月号、p.107を参照。
3. 世界がこのような道を歩んでいないことのおそらく究極の例としては、ジョン・B・マシューズ・ジュニア、 R・D・バゼル、セオドア・レビット、ロナルド・E・フランク『Marketing：An Introductory Analysis (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1964), p. 4』に、実際に、痛恨にも「優れた」ネズミ取りを作った男の例がある。
4. 製品再生の機会を見極めることについては、リー・アドラー「A New Orientation for Plotting a Marketing Strategy」Business Horizons, Winter 1964, p.37を参照されたい。
5. これらの例とその他の有益な示唆を与えてくれた同僚の Derek A. Newton 博士に感謝します。

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本日の記事は以上となります。

製品ライフサイクル理論に関しては大学の経営学の授業から学んできた内容ですが、このように改めて理論の発案者の方々の記事を読んでみるのはとても勉強になりました。(内容も長めで少し大変でしたが…)

最近は個人的にVCが刊行している記事を読んだり翻訳していることが多いので、このような基本的な経営戦略・理論に関しての記事は扱っていませんでしたが、ビジネス戦略の根幹ともいえるこれらの理論を改めて学び直してみるというのも面白いなと思います。

そんなところで本日は終わりにしたいと思います。
それではまた明日！

Source：https://hbr.org/1965/11/exploit-the-product-life-cycle