今回の記事は、テクノロジーによってStarbucksを今日の世界的コーヒーチェーンへ成長させたHoward Schultz氏の物語です。
オリジナル記事はThe Generalistに掲載されている「Starbucks, a Tech Company」となります。
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https://www.readthegeneralist.com/briefing/starbucks
今回の後編では、スターバックスがテクノロジーを活用してどのように顧客とのエンゲージメントを高めていったのか、今の成功をテクノロジー的視点から読み解きたいと思います。
街の焙煎所として創業したStarbucksを、シュルツ氏が世界的コーヒーチェーンに育てるまでの間にビル・ゲイツ シニアが関わっていた…など
紆余曲折を経てMSIを活用によってテクノロジー企業としての道を歩み始めるところまでは前編でご紹介しております。
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Tall: テック企業としてのStarbucks
この時点で、今更かよ…と思うのが妥当でしょう。スターバックスは本当にテック企業なのでしょうか？
確かに、スターバックスの事業内容を100人に聞いても、”AIアップセル “や “コンシューマー・フィンテック “と答える人はゼロでしょう。
それでも意見を言わせてください。
皆さんがご認識のとおり、スターバックスはコーヒーを売っています。そうです、スターバックスはコーヒーを売ってお金を稼いでいるのであり、それをやめてしまうと会社として存在できなくなるのです。
しかし、スターバックスが差別化を図るための、最もエキサイティングな方法は全てテクノロジーに依存しています。コーヒーの競争が激化するにつれ、ピクセルやビットが購買の意思決定に影響を与え、特定のコーヒーブレンドの調和よりも新しい収益チャネルを開くことが重要になってくるでしょう。
なにせ彼らのCEOは技術者です。シュルツ氏の後継者であるケビン・ジョンソン氏は、IBMで開発者としてキャリアをスタートし、Microsoftの世界販売担当副社長となり、その後、上場企業のソフトウェアおよびネットワーキング事業であるJuniper NetworksでCEOを務めています。
つまり、スターバックスはハイテク企業であるといえるでしょう。(少なくとも、ある程度は）
しかし、どのようなタイプのハイテク企業なのでしょうか？
それは、高いエンゲージメントの消費者向けアプリ、AIプラットフォーム、ネオバンクの3つです。
Consumer app
法律が許せば…ですが、利益率の高い習慣性物質を販売すれば、儲かる商売になるでしょう。コーヒーはまさにそのような奇跡の物質だと言えます。法律上問題がなく、汚点がほとんどなく、毎日少なくとも1回は消費され、果てしない形態と形式で入手でき、生産コストが安く、販売が容易で、習慣化しやすい。大当たりでしょう。
このような自由度がある麻薬を確保するアプリが同様によく使われるのは、おそらく当然のことでしょう。スターバックのモバイルアプリがそうであることが証明できます。
洗練されたデザインの場所で、先に注文し、リワードを獲得し、飲み物をプレゼントするというシンプルな機能ではあるが、その人気は実証済みです。ジョンソン氏は、直近の決算説明会で、国内売上の52％がスターバックスリワード会員によるもので、モバイルからの注文が26％を占めていると言及しました。スターバックスは、リワードの「アクティブ」会員が2290万人で、前四半期より100万人増加したと報告しました。パンデミック時においても、350万人の会員を獲得しています。これは、アプリを利用する人なら誰でも（お金をあらかじめ入れていなくても）、特典と交換するための「stars」を付与する「Stars for Everyone」構想が後押ししています。以前は、スターはあらかじめお金を入れているリワード会員にのみ与えられていました。(この点については、後述するニュアンスがあります）
しかし、「アクティブ」ユーザーの定義が異なるため、競合と直接比較することは困難です。McDonald’s は2000万人のアクティブアプリユーザーがいると公言し、Chipotleは1950万人と主張しており、Dunkin’ Donutsは540万人と遅れをとっています。
https://www.readthegeneralist.com/briefing/starbucksより
スターバックスのデジタルユーザー数の規模、そして成長のスピードは目を見張るものがあります。
オンラインオーダーの利点は、顧客との直接的な関係を築くだけでなく、普遍的な顧客関係や業務にも影響を与えます。顧客が事前に注文をすることで、スターバックスのパートナーは、生産の優先順位を決め、空いた時間を顧客満足のために使うことができます。
もちろん、アプリの力の大部分は、消費者の行動に影響を与える能力によるものです。そのために、スターバックスは秘密兵器であるDeep Brewに頼っています。
AI platform
朝はドリップコーヒー（お腹が空いていればSouthwest Veggie Wrap＋Avocado Spread）
午後のキャラメルフラペチーノを割引で。（＋Marshmallow Dream Bar）。
帰りにご褒美にミント・トランキュリティ・ティー（＋ブBlonde Roastを1袋）。
これは、スターバックスにおける夢の消費者スケジュールです：割引、アップセルやリワードは細かく調整されており、一連の購買行動は高度にパーソナライズされています。
AOVの最大化、顧客の来店頻度の増加、スループットの最適化を目指すスターバックスは、消費者とビジネス自体から得られる膨大なデータに依存しています。その洗練されたAI機能は、その情報を解析して提案に反映させます。その例をいくつか紹介していきましょう。
- 地理的な情報：あなたは家の近くにいて、いまは土曜日の午前11時です。スターバックスはこの情報を使って、週末のご褒美にデニッシュを買うことを提案します。
- コンテスト情報：今日は火曜日で、雨が降っている。あなたをオフィスから連れ出すために、スターバックスは特製ビバレッジの1つを割引価格で提供します。
- 購入履歴：あなたは毎朝、アーモンドカプチーノを注文しています。AOVを上げるために、スターバックスは、アーモンドクロワッサンかフルーツとナッツのスナックを試してみることを提案します。
- インタラクション履歴：あなたはいつも温かい飲み物を注文するので、メニュー内の「コールドビバレッジ」を探索したことがありません。スターバックスは、Nitro Latteの割引を提供し、あなたの裾野を広げることを促します。
- 店舗のキャパシティ：月曜日の午前9時、あなたの地域の店舗は最大限のキャパシティに達しています。処理能力を管理するために、スターバックスは、ラテよりも作る時間がはるかに短いアメリカーノを手に入れるよう勧めています。
これは空想ではなく、スターバックスのAI能力の現実です。
このレベルのパーソナライゼーションは、半知覚的なAIプラットフォームであるDeep Brewによって管理・実施がされています。
Deep Brewは、その前身とは異なり、組織全体の意思決定を促進するための統一されたシステムを表しています。ユーザーに特定の種類のラテを買うよう促すだけでなく、従業員の人員配置スケジュール、在庫レベル、機械のメンテナンス（IoT接続による）、店舗の拡張に影響を与えます。多くのハイテク企業以上に、スターバックスはソフトウェアのように自らを動かしているのです。
この1年、同社はパンデミックに対応するため、店舗拡大の管理が特に重要であることが証明されました。Deep Brewは、さまざまな市場がどのように回復するかをベンチマークすることに率先して取り組んでいます。
ジョンソン氏によると、
現在、Deep BrewというAI技術を使って、世界各国のワクチン接種の進捗状況をモニタリングし、予測分析によって、スターバックスの国際事業における回復と成長加速のペースにどのような相関関係があるのかをモニタリングしているところです。
ほぼすべての企業がAIやビッグデータの能力を熱心にアピールしていますが、スターバックスがその能力を純粋に誇ることができているのには上記の理由があります。この分野では間違いなく最も先進的なシステムを構築しており、その広範なリーチを考えると、さらなる利用によって向上していく様々な機会があ流と考えられるでしょう。
Neobank
2018年、驚くべき統計が話題になりました。ユーザー数において、スターバックスはアメリカで最も人気のある位置情報付きモバイル決済アプリだったのです。
少なくとも半年に一度はアプリで支払いを行うユーザーが2340万人（定義上の理由で高めの数字ではあるが）おり、スターバックスはApple Pay（2200万人）、Google Pay（1110万人）、Samsung Pay（990万人）を打ち負かしたのです。これは驚くべきことでした。定義上、スターバックスのモバイル決済は同社の店舗でしか使えないのに対し、Apple Payのような代替サービスは小売店全体で利用可能だからです。
同じ顧客情報プラットフォームの最新の数字によると、アップル（3030万人）はコーヒーチェーンを追い抜いたが、スターバックス（2520万人）は依然としてグーグル（1210万人）やサムスン（1080万人）を大きく上回っています。
モバイル決済は、スターバックスがフィンテック企業、より正確にはネオバンクとみなされる理由のひとつに過ぎません。スターバックスでは、購買を促進するだけでなく、驚くほど多くのお金を蓄えています。
その理由を理解するためには、同社のリワードプログラムに立ち返る必要があります。前述したように、スターバックスは購入した商品にスターを付与しています。どのような支払い方法でもスターが付きますが、スターバックスのアカウントにお金を入れると、2倍のスターが付くのです。
なぜ、こんなことをするのでしょうか？理由は主に2つあります。
1つ目は、スターバックスが顧客から無利子で融資を受けられることです。スターバックスは、直近の四半期に、ロイヤリティ・プログラムから17億5000万ドルのストアドバリューを保有していると報告しました。これは、前年の15億6000万ドルから増加しています。スターバックスは、理論的には、この資本に利子をつけることができます。この規模になると、スターバックスのAUMは、およそ中堅銀行の規模になります。
第二に、使い忘れる可能性があるからです。100ドルを口座に追加して、それから…スターバックスに行かなくなるかもしれない。同社はこれを「ブレイクエイジ」と呼んでいるが、実質的にはタダ同然のお金です。2020年、スターバックスは1億4100万ドルから1億4500万ドルのブレイクエイジを認識していました。スターバックスが200億ドル近い売上をもたらしたことを考えると、この額は大きく意味のあるものではないにしろ、それでも育てるに値する立派な利益であることに変わりはありません。
スターバックスの技術力を考慮すると、同社が既存のプラットフォームを活用してリードを拡大するための、(おそらく馬鹿馬鹿しいかもしれないが)素晴らしい方法について空想てみるのも悪くないでしょう。
P2P決済をアプリに導入して利用率を上げることはできないのか？スターバックスのアプリで、異なる店舗で支払いができるようにするべきか？コーヒーを注文した店舗で、他の小売店の商品を購入するのはどうでしょうか？競合他社でなければ、Deep Brewを他のビジネスにOEMすることは意味があるのでしょうか？
スターバックスがこれらのことをすべて考慮したのは間違いないでしょう。しかし、同社が描く道筋を見ると、ジョンソン氏は荒唐無稽な想像力ではなく、集中的な刷新戦略を行っているように見えます。
Grande: Johnson氏の成長戦略
スターバックスの財務状況と最近の決算報告書を掘り下げると、同社の方向性が見えてきます。ジョンソンは（避けられないCovid-19による不振を除けば）収益を伸ばすことに成功しているが、刷新するにはもう時間を無駄にすることはできません。過去5年間、スターバックスの株価が史上最高値まで上昇したにもかかわらず、いくつかの指数と比較してアンダーパフォームしているのです。
このパンデミックによって加速されたジョンソン氏は、スターバックの小売店舗と生産工程を変更するキャンペーンを主導し、中国における同社の地位を高めています。
Pickup
スターバックスの次の姿には、ある種の皮肉があります。
40年近く前、ハワード・シュルツ氏はスターバックスのオーナーに、客が座ってしばらく滞在できるように店を変えるよう迫ったが、今のスターバックスはできるだけ早く入って出て行ってほしいと思っているようです。
2020年6月、ジョンソン氏は同社が400店舗を閉鎖し、最小限の対話で簡単にコーヒーを飲めるようにするための改革を開始すると発表しました。もちろん、コロナウイルスによる制約を考えれば、それは理にかなっています。しかし、スターバックスの投資の大きさは、経営陣がオフプレミスの店舗を将来的に重要な要素と見なしていることを示しています。実際、今年3月、ロックダウンが緩和されたことで、ジョンソン氏はこの計画を拡大しました。800店舗が閉鎖され、そのうち760店舗がより迅速なサービスを提供するために改装されることになった。
特に、スターバックスは以下の3つのフォーマットを推しています。
ピックアップ：お客様は先に注文と支払いを済ませ、店内でドリンクを手に取り、外に出ます。
カーブサイド：先に注文と支払いを済ませ、ドリンクを待っている車まで運んでもらいます。
ドライブスルー：窓口に車を停め、ドリンクを注文し、次の窓口で受け取る。
これらのフォーマットは、同じ目的（高いスループット、最小限の接触）を達成するために、異なる環境に適しています。
ピックアップ・ロケーションは混雑した都市部に、カーブサイドやドライブスルーは郊外や地方に適しています。スターバックスは不動産費用を節約しながら、同じぐらい多くの顧客にサービスを提供できるため、高いROIを提供できるのです。時間が経ち、規模が大きくなれば、これはビジネスにとって恒久的なマージンの拡大につながるかもしれない。
驚くべきことに、2020年第2四半期には、純売上高の50％が「店舗の窓の外」からの注文で、パンデミック前の水準から10％増加しました。明らかに、ステイホームが緩和しても、多くの顧客はより効率的なこの手段を好んでいるようです。
この大量改装が持続的に成功する限り、スターバックスはシュルツが思い描いた「第三の場所」とはますます異なる姿になっていくでしょう。
Dark kitchens and delivery
4年間Postmatesとデリバリーで協働してきたスターバックスは、2019年にUber Eatsに飛びつきました。マイアミでの試験運用が国内と海外、そして日本にまで拡大され、それは正しい動きだったようです。(スターバックスは、中国ではアリババの子会社であるEle.Meと提携している)。
Starbucks Pickupのような取り組みとともに、デリバリーは「楽な」体験を提供したいという同社の願望の一部です。
しかし、コーヒーの配送には、特に温度と泡の完全性に関する問題があります。おそらく最も興味深いのは生産に関する問題でしょう。
スターバックスは、店舗（たとえピックアップ・ロケーションであっても）を運営するのではなく、表の店舗として露出しないゴーストキッチンを活用してコーヒーを作ることができます。ここでもまた、シュルツ氏が夢中になった体験型の特徴から大きな逸脱することを意味しますが…。しかし、消費者が利便性に慣れるにつれ、生産拠点を「クラウド」に移行することは理にかなっているかもしれません。
スターバックスは、Alibabaとの提携の一環として、中国でゴーストキッチンの実験を行っています。経営陣がしばしば中国市場を実験場のようなものとして使っていることを考えると、これは注目に値するでしょう。2019年、当時の最高財務責任者Patrick Grismer氏は、ゴーストキッチンの試験運用について、こう述べています。
私たちはこの経験から、米国、特にニューヨークのような大都市圏で同様のモデルを実現するにはどうしたらよいかを学んでいます。
China
同国への初出店から12年、スターバックスはようやく中国市場に相応の力を注ぐようになりました。
その中には、2017年の創業以来、中国のコーヒーチェーンであるLuckinがコーディネートした持続不可能な電撃キャンペーンの影響もあったことでしょう。昨年、出身企業が2019年の業績を少なくとも3億1,000万ドルも水増ししたことを認め、不正行為であることが明らかになったことで、急速な拡大は逆に危機感を抱かせることになりました。実際、Luckinは一時、スターバックスを抜いて国内最大のコーヒー小売業者となったが、その脱退のわずか数カ月前のことだった。
スターバックスは、Luckinが失速する中でも、立ち直り、倍増を続けています。ジョンソン氏は、直近の決算説明会で、同社の注力ポイントをこう説明しました。
中国は現在最も成長している市場であり、全体で2番目に大きな市場であり、100％自社で所有しています。
2020年の純収益は、米国が168.8億ドル、中国が25.8億ドルでした。その他の地域は40億5,000万ドルの純利益でした。
ジョンソン氏が指摘するように、今でこそスターバックスは中国事業を完全に掌握しているが、過去は必ずしもそうではありませんでした。2017年末、スターバックスはセブンイレブンを所有するプレジデント・チェーンストアから、同社の「East China」JVの未払い株式50％を14億ドルで買い戻しました。このことは、スターバックスが大幅に収益を上げるチャンスを得ることになるため、重要でなことでした。。スターバックスの約32,000店舗のうち約半分がライセンス店であるが、純売上高に占める割合はわずか10％に留まります。
興味深いことに、スターバックスの中国での事業再開の動きは、他の地域での動きと逆行しており、この地域の重要性がさらに強調されています。スターバックスは、中国事業の権利を買い戻すと同時に、台湾事業の権利も売却しました。翌年にはブラジルでも同じことを行い、2019年にはタイ、フランス、オランダを手放しました。
スターバックスは現在、中国で5,000店舗以上を展開していますが、さらに多くの店舗を建設する計画を持っており、ロックダウンにもかかわらず、昨年は14%も店舗数が増加しています。またそれ以上に重要なのが、米国以上にオンラインでの販売を拡大しようとしていることです。
中国での売上の72%はリワード会員によるもので、スターバックスは現在中国で1630万人のリワード会員を有しています。スターバックスのアプリに加え、消費者はWeChat、JD.com、Alibabaのエコシステムを通じて注文することができます。
スターバックスの中国事業は今や米国事業の先駆けであり、国内の消費者は今後10年間、コーヒー会社から全く異なる体験を期待することができるでしょう。
Venti:コーヒーの開拓者
次のスターバックスは誰ですか？
そんな質問が、同社に関する投稿に対してTwitterで投げかけられた。あるコメンテーターが示唆したように、おそらくスターバックスは内部から自らを崩壊させるので、次のスターバックスはスターバックス自身なのでしょう。
しかし、そうは思わない人もいるでしょう。過去5年間に新しい競合他社が出現し、テクノロジー領域からスタートして現存する企業に挑戦しています。これらの企業は、小規模な店舗に焦点を当てることで従来の単位経済を反転させ、人間の労働力を抽象化してコストを削減し、消費者とのつながりをより持続的な優位性に昇華させる可能性があります。
Small format
Luckinが軌道に乗る6カ月前、Edward Tirtanata、James Prananto、Cynthia Chaerunnisaの3人はKopi Kenanganを設立しました。この3人は、小規模でハイテクを駆使したコーヒーショップを自分たちの母国インドネシアに持ち込もうと考えたのです。Kopiは、大きなスペースを借りるのではなく、小さな店舗で運営し、注文の大部分をデジタルで受け付けています。また、GrabとGojekといったパートナーを通じて配達も行っています。
このようなやり方は、持続的に運営することができれば、ヒットすることが証明されています。資本効率の良い拡大、円滑な運営、そして高いROIを生み出すことができるからです。
Kopiは、「ASEANで最も急成長している非フランチャイズのコーヒーチェーン」となり、450以上の店舗を展開しています。その過程で、同社は2億3700万ドルのベンチャー資金を集め、Sequoia IndiaはシリーズAとBの両方をリードしています。
そのような取り組みもあり、Kopiは同じような戦略をとるFore Coffeeという、インドネシアの競合企業を追い越すことに成功したようです。2018年にEast VenturesによってインキュベートされたForeは、4000万ドル弱の資金を集めている。Luckinと同様に、Foreは消費者の関心を引くために割引や取引に頼ってきたが、Luckinの場合は持続的に実を結ぶことができませんでした。
フラッシュコーヒーは、さらなる地域間競争を提供することを目指しています。容赦ない模倣者であるRocket Internetが資金を提供し、Flashはシンガポールのルーツを超えてAPACの10の市場に拡大するため、1500万ドルを調達している。
米国でも、新興企業が同様の試みを行なっている。Uberの元従業員が立ち上げたBandit Coffeeは、2020年にラウンドを調達し、オースティンで2店舗を運営しています。
パンデミックのさなかに設立されたBlank Streetは、一工夫した小型店舗を活用している。Blank StreetはKopiのように小さな店舗を借りるのではなく、キオスクとフードトラックを組み合わせてニューヨーク全域で運営しています。トラックは電力で走行し、Blank Streetは「地球上で最もサステナブルなコーヒーブランド」を目標に、積極的に炭素クレジットを購入しています。Blank Streetのユニットは機動性に富んでおり、需要の変化に応じて、少ない常設投資で容易に生産能力を調整することができます。
他の企業と同様、Blank Streetはモバイルアプリを通じての注文を奨励し、リワードを提供しています。Blank Streetはすでに5店舗まで拡大しており、創業者のIssam Freiha氏は、さらなる拡大が目前に迫っていると述べている。また、Freiha氏は、コロナウイルスにもかかわらず、”ブランク・ストリートの店舗は利益を上げており、急速に成長している “と発言しています。
Robotics
他の新興企業は、場所を取らず、人件費を減らすことでコストを削減しようとしています。
Cafe Xは、”自動カフェシステム “の生産に必要な資金として、1450万ドルを調達しました。ロボットアームがエスプレッソマシンと泡立て器の下にカップを置き、完成品を客に届けます。現在、Cafe Xは空港内だけの2店舗を運営となります。また、自社で店舗を運営するだけでなく、ロボットシステムの購入の問い合わせも受け付けており、誰でも機械化した店舗を運営することができます。
Truebirdは、同じように手作業をなくすという目的を、より人間的なタッチで追求しているようだ。カフェXのロボットアームが医療機器のような冷たい雰囲気を連想させるなら、トゥルーバードの磁気誘導システムは、まるでダンスのようです。機械的な要素は排除され、ミニマルなデザインに仕上げられています。同社はAlleyCorpによってインキュベートされ、Torch Capital、FJ Labsなどから660万ドルを調達しています。
これらのイノベーションは、カフェよりもbrackish coffeeの自動販売機と直接競合するかもしれないが、スターバックスが小規模で自動化されたロケーションに関心を持っていることを考えると、両者の距離は狭まりつつあると言えるでしょう。
Consumer app to Super App?
先ほど、スターバックスがもっと遊び心のある自由な発想を持つようになれば、アプリ内で他社製品を購入する場を提供したり、P2P決済を提供する方向性が見えてくるかもしれないと提案しました。
いずれにせよ、スーパーアプリの誕生に向けた第一歩となるでしょう。一見したところ、コーヒー注文アプリは、より広範なエコシステムを構築するための適切なベクトルには見えません。しかし、もう少しよく見てみると、そこにはある種のロジックがあるのです。
これまで述べてきたように、コーヒーは購入頻度が高く、顧客は1日に何度もアプリを開くことになります。スーパーアプリは、このような繰り返しの上に成り立っているのです。同様に重要なのは、決済が可能であること、そして何かを購入することがデフォルトの行動であることです。もちろん、この2つはデジタル商取引を促進する上で有効です。
この記事で言及した競合のうち、Kopiはこの戦略を最も遠くから探っているようです。今年3月、Kopiの創業者たちは、インドネシアのスタートアップに投資するためのファンドを立ち上げたことを報告しています。最初の投資先は、ポッドキャスティングのプラットフォーム、自動車整備事業、オンライン食料品店のスタートアップの3つでした。同社の創業者たちは、このファンドを「just a passion project」と称しているが、優秀な創業者がこれほど無計画であることは稀でしょう。
今後数年の間に、コピーの顧客は、ラテを注文するのと同時に食料品を購入できるようになるのでしょうか？消費者がエスプレッソを注文し、地元のレストランで朝食を注文するのと一緒に配達してくれるようになるのでしょうか？Kopi Kenangan Fundは本当にただの趣味に終わるかもしれないが、この分野に興味のある人は、そのポートフォリオを注視しておくとよいでしょう。
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ハワード・シュルツは、マーク・ベニオフと一緒に、ハワイのある晴れた日に、スターバックスがデジタル革命を取り入れる必要があることを把握していまし。しかし、自分の夢であったビジネスが、これほどまでにテック企業になるとは、想像もつかなかったでしょう。帰国後、シュルツは、スターバックスがコーヒーハウスから消費者向けアプリ、AIプラットフォーム、ネオバンクへと変貌する第二幕を始動させました。
小規模店舗、ロボット労働者、スーパーアプリ型の購買習慣が支配しうる未来に向けて、スターバックスはもう一度、自己改革を試みる必要がある。それに今回は、シュルツ氏抜きで成功する必要があるのです。
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今回の記事は以上となります。
前後編でスターバックスの創業物語から、テック企業としての第二章まで、スターバックスの歴史は変革の連続でした。
やはりコーヒーチェーンとしてのイメージが強い企業ではありますが、これほどまでにデータの利活用が進んでいるとは驚きでした。
日本のスターバックスでは、まだ顧客情報に合わせたリコメンドやディスカウントは実施されていない(はず…)ですが、そのような施策は非常に面白いなと思います。
しかし、私も1人の顧客としてスタバはよく使いますが、サードプレイスとしての空間ではなく、より効率を求めて過ぎるのも良さが無くなってしまうんじゃないか…とも思ったりしています、、。バランスですね。
こんなところで本日の記事は以上です。
それではまた！
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