今回の記事はHarvard Business Reviewに掲載の「Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption」というJohn T. Gourvilleによる記事の翻訳版となります。
企業が画期的な新製品やサービスを開発したとしても、そのイノベーション自体の凄さと実際に売れるかどうかという点はまた異なる問題です。多くのスタートアップがより良い製品を作ろうと試行錯誤しているのに、消費者心理を理解できていなくては無駄な努力なのでしょうか？
消費者が新しいイノベーションや製品を受け入れる際の心理を理解することができれば、より顧客に愛される製品を生み出せる確率が高まるかもしれません。
オリジナル記事はこちらからご覧ください⏬
https://hbr.org/2006/06/eager-sellers-and-stony-buyers-understanding-the-psychology-of-new-product-adoption
————————————————-————————————————-
概要
新しいイノベーションを導入する企業は最も繁栄する可能性が高いため、何十億ドルもかけてより良い製品を作っています。しかし、研究によれば、新しいイノベーションは驚異的な割合で失敗するという。多くの人は、失敗の原因を精彩を欠いた製品に求めますが、現実はそれほど単純ではありません。消費者に見放された商品は、既存の商品よりも改良されていることが多いのです。では、なぜ人々はそれを買わないのか。そして、なぜ企業は買い手が拒否するような製品を売り続けるのか？
その答えは「脳」にあると著者は言います。新製品は消費者に行動の変化を強いるものであり、それには心理的コストがかかる。多くの製品が失敗するのは、人々が所有している商品の利益を、所有していない商品よりも過大評価するからです。一方、経営者は自らのイノベーションを過大評価する。これは深刻な衝突につながります。実際、イノベーターが考える消費者のニーズと、消費者が本当に望むものとの間には、9対1、つまり9倍のミスマッチがあるという研究結果が出ています。
幸いなことに、企業はこの不一致を克服することができます。まず、自社の製品が「簡単に売れるもの」「確実に失敗するもの」「長く愛されるもの」「大ヒットするもの」の4つのカテゴリーに分類されているかどうかを確認します。それぞれのカテゴリーでは、製品の改良と消費者から求められる変化の比率が異なります。自社製品がこのマトリックスのどこに当てはまるかがわかれば、変化に対する抵抗を管理することができます。
イノベーションの中には、行動を大きく変えることが必要なものもあります。そのような場合、企業は消費者がその製品を気に入ってくれるのを待つか、購入者が不安を感じなくなるような大きな改善を行うか、あるいは既存の製品をなくすようにすることができます。また、既存の製品と互換性のある製品を作る、既存の製品をまだ使っていない人を探す、あるいは真の信者を見つけるなどして、買い手の抵抗を最小限に抑えることもできます。
・・・・・
今から100年以上前、ラルフ・ウォルドー・エマーソンは、「もしある人が隣人よりも優れた本を書き、優れた説教をし、優れたネズミ捕りを作ることができれば、たとえ彼が森の中に家を建てたとしても、世界は彼の家の前まで道を作ってくれるだろう」と言ったと言われています。マーケティング・イノベーションがこのようにシンプルであればいいのですが…
今日の競争の激しい市場では、新製品の導入に成功した企業は、そうでない企業よりも繁栄する可能性が高いと言えます。企業は何十億ドルもかけてより良い「ネズミ捕り」を作っても、消費者には全く受け入れられません。調査によると、新製品の失敗率はカテゴリーによって40％から90％という驚くべき数字が出ており、その確率は過去25年間であまり変わっていません。例えば、米国のパッケージ商品業界では、毎年3万点の商品が発売されますが、そのうちの70〜90％は12ヵ月以上店頭に並びません。また、新しい製品カテゴリーを創造したり、既存の製品に革命を起こしたりするような革新的な製品も、ほとんどが失敗に終わっています。ある調査によると、ファーストムーバーの47％が失敗しています。つまり、新しい製品カテゴリーを開拓した企業の約半数が、後にそのビジネスから撤退しているのです。
期待を大きく裏切る結果となった3つの有名なイノベーションを考えてみましょう。
- Webvanは10億ドル以上を投じてオンライン食料品ビジネスを立ち上げたが、思ったほど顧客を獲得できず、2001年7月に破産を宣言した。
- アップルのスティーブ・ジョブズやアマゾンのジェフ・ベゾスなど多くの著名な投資家の支持を得たセグウェイだが、発売後1年半で販売したスクーターはわずか6,000台で、予想していた5万台から10万台にはほど遠い。
- TiVo社のデジタルビデオレコーダー（DVR）は、1990年代後半から業界の専門家や製品採用者から絶賛されていたが、需要が予想を下回ったため、2005年までに6億ドルの営業損失を計上した。
専門家も初心者も、失敗したイノベーションを「失敗する運命にあった悪いアイデア」と片付けてしまいがちだ。しかし、それはあまりにも単純な説明です。もし、これらのイノベーションがそれほど誤ったものであるならば、なぜ事前に明らかにならないのでしょうか？Webvanは、熟練した小売業者、経営者、投資銀行家などの支援を受けていたが、それにもかかわらず見事に失敗した。セグウェイやTiVoの話はまだ完全には解明されていませんが、企業の幹部も業界のアナリストも、これらの革新的な製品に対して、必要以上に楽観的でした。
なぜ、革新的な製品が既存の製品よりも明らかに優れているにもかかわらず、消費者はその製品を購入しないのか。なぜ企業は新製品を必要以上に信用してしまうのか。多くの革新的な製品が既存の製品よりも客観的に優れていることに疑問を持つ人は少ないでしょうが、それだけでは成功しないことが多いのです。なぜ新製品が企業の期待に応えられないのかを理解するためには、行動変化の心理を掘り下げる必要があります。この記事では、なぜ多くの製品が失敗するのかを説明する行動フレームワークを紹介し、企業が成功の可能性を高めるためにできることをまとめています。
新製品は、しばしば消費者の行動を変える必要があります。企業が知っているように、そのような行動の変化にはコストがかかります。例えば、携帯電話会社を乗り換える際に発生するアクティベーション・コストなどが挙げられます。また、自動車のトランスミッションをマニュアルからオートマに変更するときのように、学習コストもかかります。また、陳腐化コストもかかります。例えば、ビデオデッキからDVDプレーヤーに変更すると、ビデオテープのコレクションが使えなくなる。これらはすべて、ほとんどの企業が日常的に想定している経済的な切り替えコストです。
しかし、企業が考慮に入れていないのは、行動変化に伴う心理的コストです。多くの製品が失敗するのは、普遍的でありながらほとんど無視されている心理的バイアスのためです。人は、現在持っている利益を、持っていない利益に比べて過大評価するという不合理な心理的バイアスがあるからです。このバイアスにより、消費者は新しい製品のメリットよりも、すでに持っている製品のメリットを重視するようになります。また、経営者は、既存の製品の利点よりも、自分たちが開発した革新的な製品の利点を重視するようになります。
その結果、視点の衝突が起こります。不合理にも自社のイノベーションを過大評価する経営陣は、不合理にも既存の代替品を過大評価する消費者の購買行動を予測しなければなりません。その結果、しばしば悲惨な結末が待っています。消費者はより良い生活を送れるはずの新製品を拒絶し、経営者は失敗を予測できずに途方に暮れてしまうのです。この両刃のバイアスこそが、イノベーションの呪いなのです。
利益と損失の心理学
企業はこれまで、人々は既存の製品よりも価値や効用の高い新製品を採用すると考えてきました。つまり、既存製品よりも客観的に優れた革新的な製品を開発すれば、消費者はその製品を購入する十分な動機付けを得ることができるのです。1960年代、通信学者のエベレット・ロジャースは、この概念を「相対的優位性」と呼び、新製品採用の最も重要な要因と位置付けました。この理論は、企業が技術革新とそれを採用する消費者の可能性を偏りなく評価していることを前提としています。しかし、この理論には、意思決定に影響を与える心理的なバイアスを考慮していないという大きな欠点があります。
利益と損失
2002年、心理学者のダニエル・カーネマンは、個人が合理的な経済行動から逸脱する理由やタイミングを探る一連の研究で、ノーベル経済学賞を受賞しました。カーネマンは、心理学者のアモス・トヴェルスキーと共同で、個人が市場での見通しや選択肢にどのような価値を見出すかという研究を行っています。カーネマンとトヴェルスキーは、目の前にある選択肢に対する人間の反応には、4つの異なる特徴があることを示し、他の研究者もそれを確認しています。
第1に、人は選択肢の魅力を、客観的な価値ではなく、主観的な価値で評価する。第２に、消費者は新製品や投資を基準点（通常は既に所有または消費している製品）と比較して評価する。第3に、消費者はこの基準点に対する改善を利益と見なし、すべての欠点を損失と見なします。
第4に、最も重要なことは、損失は同じ大きさの利益よりもはるかに大きな影響を人に与えるということです。カーネマンとトヴェルスキーは、この現象を「損失回避」と呼んでいます。例えば、100ドル勝つ確率が50％、100ドル負ける確率が50％の賭けには、ほとんどの人が応じないという研究結果があります。多くの人がこのような賭けに魅力を感じるためには、賭けによる利益が損失を2倍から3倍も上回る必要があるのです。同様に、パシフィック・ガス・アンド・エレクトリック社の顧客1,500人を対象とした調査によると、消費者は停電を我慢して損失を被ることに対して、その問題を回避して利益を得るために支払う対価の3〜4倍を要求することが明らかになった。カーネマンとトヴェルスキーが書いているように、「損失は利益よりも大きい」のです。
エンダウメント効果
損失回避能力を持つ人は、自分がすでに持っているもの、つまり自分の所有物の一部である製品を、持っていないものよりも高く評価します。行動経済学者のリチャード・ターラーによると、消費者は、所有しているが手放さなければならないものを、所有していないが手に入れることができるものよりも高く評価します。Thaler氏はこのバイアスを “endowment effect “と呼んでいます。
1990年に発表された論文の中で、Thalerらは、養老効果の大きさを測るために行った一連の実験について述べています。ある実験では、あるグループ（売り手）にコーヒーカップを渡し、25セントから9.25ドルまでのどの価格帯であれば、売り手はそのマグカップを手放してもよいかを尋ねました。また、マグカップを渡さなかったもう1つのグループ（選択者）には、各価格帯でマグカップとお金のどちらを選ぶかを尋ねました。客観的に見れば、「売り手」も「買い手」も同じ状況です。客観的に見れば、売り手も買い手も、マグカップとお金のどちらかを選んでいるという点では同じです。この実験のある実験では、売り手はマグカップに平均7.12ドルの値段をつけましたが、選択者は3.12ドルしか払いませんでした。別の実験では、売り手は7ドル、選択者は3.50ドルのマグカップを評価しました。全体として、売り手は常に、選択者がマグカップを手に入れるために支払う金額の少なくとも2倍の金額を要求しました。
宝くじ、狩猟免許、高級ワインなどの商品を対象とした同様の実験では、人々はすでに所有している商品を手放す際に、その商品を手に入れるために支払う金額の2倍から4倍の対価を要求することがわかっています。このように、人は自分が持っているものを、持っていないものよりも、3倍近い過大評価をしているのです。
現状維持バイアス
カーネマンとトヴェルスキーの研究は、より良い選択肢があるにもかかわらず、人が自分の持っているものに固執する傾向があることも説明しています。経済学者のジャック・クネッチは1989年に発表した論文で、ウィリアム・サミュエルソンとリチャード・ゼックハウザーが「現状維持バイアス」と呼んだものを見事に実証しました。クネッチは、あるグループの学生に、魅力的なコーヒーマグと大きなスイスのチョコレートバーのどちらかを選んでもらいました。2番目のグループの学生にはコーヒーカップを渡したが、しばらくして、それぞれの学生にマグカップとチョコレートバーを交換させました。最後に、クネッチは3番目のグループの学生に板チョコを渡しましたが、しばらくして、それぞれの学生に板チョコをマグカップと交換することを許可しました。最初に選択肢を与えられた学生のうち、56%がマグカップを、44%が板チョコを選択し、2つの製品の好みがほぼ均等になったのです。論理的には、クネッチがマグカップを渡した学生の約半数が板チョコと交換し、その逆も起こるはずでした。しかし、そうはなりませんでした。マグカップを渡された学生のうち11％、板チョコを渡された学生のうち10％しか交換を希望しませんでした。約9割の学生にとって、すでに持っているものを手放すことは痛恨の極みであり、交換したいと思う気持ちが萎えてしまったのです。
また、投資や自動車、仕事などの選択においても、現状維持バイアスが存在することが実験で明らかになっている。また、現状維持バイアスは時間の経過とともに強まることも明らかになっています。Thalerらは、学生がコーヒーカップを所有して間もない頃の損失回避の度合いを約2倍と見積もっていましたが、他の研究者は、時間の経過とともにバイアスの大きさが約4倍になることを発見しました。
興味深いことに、ほとんどの人は、養老効果や現状維持バイアスに内在する行動の存在に気付いていないようです。次々と行われた研究では、研究者が、人々が現状を非合理的に過大評価しているという証拠を提示すると、人々はショックを受け、懐疑的になり、少なからず防衛的になります。このような行動傾向は普遍的なものですが、それを意識することはできません。
行動学的フレームワークの構築
養老効果と現状維持バイアスを応用して、イノベーションの市場性を左右する3つの主体、すなわち新製品や新技術そのもの、それを採用しなければならない消費者、そしてそれを設計した企業を中心とした行動の枠組みを構築しました。
イノベーションと行動変容。
イノベーションの導入を成功させるには、多くの場合、トレードオフの関係にあります。消費者は、イノベーションを購入することで非常に望ましい新機能を手に入れることができるかもしれないが、多くの場合、既存製品の利益の一部を放棄しなければなりません。消費者は、これらのトレードオフを単純な行動の変化として捉えることはほとんどなく、利益と損失として捉えます。消費者に新しい利益を提供すれば、それを利益と見なします。利益を奪えば、それは損失と見なされるのです。例えば、セグウェイを買えば、より早く用事を済ませることができますが、早歩きによる健康効果は犠牲になります。逆に、現在のコストを削減すれば、人々はそれを利益として認識し、新たなコストを課せば、それは損失として扱われます。例えば、TiVoのDVRは、ビデオテープを購入する必要がなくなりましたが、電子機器が増えてしまうのは我慢しなければなりません。展示資料「イノベーションが求めるトレードオフ」にもあるように、革新的な製品の多くは「利益対損失」の関係にあります。
革新に対する需要というトレードオフ
消費者と行動変化。
消費者は、自分が所有している製品や日常的に使用している製品を、自分の財産の一部と考えています。そのため、消費者はイノベーションを、既存の製品と比較して得られるもの、失うものという観点から評価します。ガソリンで動く車に乗り、石油で家を暖め、ペーパーバックの小説を読むという生活を続けてきたことで、人々はこれらの慣れ親しんだ選択肢を現状とみなしているのです。そのため、電気自動車や風力発電、電子書籍を利用する際に消費者が被る損失は、それらを利用することで得られる利益よりもはるかに大きな心理的影響を与えることになるのです。先に述べたように、消費者は損失を約3倍も過大評価しています。そのため、新しい製品は単に優れているだけでは不十分です。損失をはるかに上回る利益がなければ、消費者はそれを採用しません。
電気自動車への切り替え、風力発電による電力供給、電子書籍の閲覧などで消費者が被る損失は、それらを利用することで得られる利益よりもはるかに大きな心理的影響を与えるだろう。
例えば、多くの消費者がWebvanの魅力を評価する際に利用したであろうベンチマークは、実際の買い物ででした。Webvanに登録することで、消費者は、車で店舗に行き、通路を歩き、購入した商品を物理的にカートに入れ、レジに並び、食料品を車に運び、車で帰宅する必要がなくなりました。しかし、このようなメリットを得るためには、買い物本来のメリットを諦める必要がありました。最高の肉を選ぶことも、美味しそうなものを見て夕食のヒントを得ることも、ディスプレイでケチャップの必要性を思い出すこともできなくなったのです。多くの消費者は、これらの利益を失うことを損失と考え、損失を利益よりも重く考えるため、Webvanは現状よりも魅力的ではないと感じたのでしょう。Webvanが市場で支持を得られなかった理由は、損失の過大評価だけだったのでしょうか？または、要因の一つだったのだろうか？ほぼ間違いない。Webvanの元CEOであるジョージ・シャヒーンは、かつて「リピートショッピングをしてくれるロイヤルカスタマーが十分にいなかった。」のです。彼が知っている以上に多くの点で彼は正しかった。
新しい製品は、単に優れているだけでは十分ではありません。損失をはるかに上回る利益が得られなければ、消費者はその製品を採用してくれません。
企業と行動の変化。
理想的な世界では、企業は消費者が既存の製品を非合理的に過大評価していることを知り、イノベーションを起こす際にそのバイアスを考慮に入れるでしょう。しかし、経営者にも新製品に有利なバイアスがあります。新製品の開発者は、何ヶ月も、あるいは何年もかけて新製品に取り組んできたため、自分のイノベーションが基準点となる世界で活動しています。開発者は、その製品が機能することを確信し、その必要性を認識しており、既存の代替製品の欠点を強く認識しています。自分たちのイノベーションが提供する機能を持たないことは、開発者にとっては欠点のように思え、既存の製品が提供する機能を持つことは必須ではないように思えます。例えば、Webvan社の経営者は、ほぼ確実に食料品のオンラインショッピングを標準的なものと考えるようになり、Segway社のエンジニアは、自分たちのパーソナル・トランスポーテーション・デバイスを現状維持のものとして思い描いていました。企業はこのような経営者を「ビジョナリー」「プロダクト・チャンピオン」「ビリーバー」などと呼び、他の人たちがまだ受け入れていない世界を受け入れたことを示唆しています。
経営者の参照点が変化し、「現状維持としてのイノベーション」という視点を採用すると、いくつかの問題が発生します。消費者がそうであるように、彼らも養老効果の犠牲になります。イノベーションのメリットを3倍以上に評価してしまうのです。消費者と同様に、経営者も自分のバイアスに気づいていません。研究によると、人は他人の判断や選択を予想するとき、自分自身がすでに知っていたり、真実だと信じていることを無視することはできないとされています。そのため、自分が答えを知っていれば他人がパズルを解く確率を過大評価し、自分が隠し場所を知っていれば他人が隠し物を見つける可能性を過大評価し、自分が企業の収益を知っていれば他人がその企業の収益を予測することに長けていると期待してしまうのです。行動科学者が「知識の呪い」と呼ぶように、開発者は自分が見ているのと同じ価値を消費者が見ていると期待してしまうのです。その結果、経営者は売れないことを予測するのではなく、売れないことにショックを受けてしまうのです。
要約すると、消費者は既存の製品の利点を3倍以上に評価し、開発者は革新的な製品の新しい利点を3倍以上に評価するのです。その結果、消費者が望んでいるとイノベーターが考えていることと、消費者が実際に望んでいることの間には、9対1、つまり9倍のミスマッチが生じてしまうのです。(このミスマッチを放置しておくと、大惨事を招くことになります。
消費者にイノベーションを受け入れてもらいたいと願う企業にとって、根本的な問題があります。開発者は自社製品を必要不可欠なものと考えていますが、消費者は今あるものを手放したくありません。開発者が自社製品を必要不可欠なものと考えている一方で、消費者は今あるものを手放したくないと考えています。
製品と行動の変化のバランス
このような状況の中で、消費者に新製品を受け入れてもらうためにはどうすればよいのでしょうか。まずは、消費者にどのような変化を求めているのかを問うことから始めましょう。
イノベーションとは、製品の変化によって消費者に価値をもたらすことです。内燃機関はガソリンをエネルギーに変えますが、燃料電池は水素をエネルギーに変え、その過程で汚染物質をほとんど排出しません。フィルムカメラがアナログ画像を記録するのに対し、デジタルカメラは1と0を記録し、消費者は簡単に写真を編集することができます。FMラジオが鉄塔を使っているのに対し、衛星ラジオは軌道上の人工衛星を使っているため、海岸線から海岸線まで受信することができます。製品の変化が大きければ大きいほど、ブレークスルーの可能性も大きくなります。しかし、私たちが知っているように、ほとんどのイノベーションは消費者の行動変化を必要とします。車への給油の仕方、写真の現像の仕方、ラジオの聴き方などを変えなければなりません。行動の変化が大きければ大きいほど、消費者の抵抗も大きくなるでしょう。
製品の変化と行動の変化を比較すると、ある種の緊張感があります。企業は製品の変化によって価値を生み出しますが、行動の変化を最小限に抑えることでその価値を最大限に引き出します。この結果、シンプルで強力なマトリックスが生まれます。(各セルは、消費者がその製品を採用する可能性や受け入れにかかる時間に異なる影響を与えるため、企業は自社のイノベーションがマトリックスのどの位置にあるかを特定する必要があります。
企業が製品の仕組みを変えれば変えるほど、消費者に求める行動の変化も大きくなります。企業は製品の変化によって価値を生み出すことができますが、消費者の変化の必要性を最小限に抑えることで、最も簡単に価値を獲得することができます。図に示すように、このダイナミクスは4種類のイノベーションをもたらします。
簡単に売れる
最も一般的な新製品は、ヘッドの角度を変えた歯ブラシ、美白効果を高めた洗剤、オーガニック素材を使ったクッキーのように、限定的な変化を伴い、限定的な行動の調整を必要とするものである。このような製品は、消費者の受容度はかなり高いかもしれませんが、消費者と企業の双方にとってのメリットは限定的です。
確実な失敗
企業は、限られた変化しか伴わず、メリットも少ないが、大きな行動変化を必要とする製品の開発は避けるべきである。Dvorakキーボードは、QWERTYキーボードに比べてタイピング速度をわずかに向上させますが、多大な行動の変化を必要とするため、このセルに該当します
ロングホール（長距離）
多くの新製品は技術的な飛躍をもたらし、大きな価値を生み出します。しかし、それには大きな行動の変化が必要です。衛星ラジオの開発者が経験したように、このような製品は、消費者の抵抗が大きいため、採用までの道のりは遅く、困難です。しかし、携帯電話やLinuxなど、今では当たり前のように使われている製品でも、発売当初はこのカテゴリーに分類されていました。
スマッシュヒット
革新的な製品の中には、大きな利益をもたらしながらも、行動の変化を最小限に抑える必要があるものがあります。このような製品は、短期的にも長期的にも成功する可能性が高いと言えます。2000年の時点で、世界に新たな検索エンジンが必要だと誰が考えたでしょうか？しかし、Googleは新しい検索アルゴリズムを採用し、使い慣れたユーザーインターフェースを変えることなく、急速にユーザーを獲得することに成功しました。
企業は、自社のイノベーションがどのような変化をもたらすのかを理解した上で、変化に対する抵抗を受け入れ、管理し、あるいは積極的に最小限に抑えることができるのです。
抵抗を受け入れる
多くのイノベーションでは、行動が大きく変わることが当たり前になっています。電話は人との付き合い方を変え、自動車は距離の取り方を変え、PCは仕事の仕方を変えた。このような場合、企業は消費者の抵抗に対処するためにいくつかのことができます。
忍耐強く
消費者の抵抗に対処するための最もシンプルな戦略は、採用が遅れることを覚悟することです。経営コンサルタントのジェフリー・ムーアは、「キャズムを越えて」、現実的な消費者に製品を販売する方法を提案していますが、これはこの文脈に当てはまります。企業が成功するためには、長期にわたる導入プロセスを想定し、それに合わせて管理する必要があります。
新製品がすぐに採用されると誤解していると、リソースを早く使い果たしてしまう危険性があります。1990年代後半に発売されたTiVo DVRとDVDプレーヤーの運命を比較してみましょう。2005年末の時点で、米国の消費者は8,000万台以上のDVDプレーヤーを購入していたが、TiVoはわずか400万台しか購入していませんでした。どちらも革新的な機器ではありますが、DVDプレーヤーの増分価値はTiVo DVRの増分価値よりもはるかに低いからです。DVDプレーヤーは、レンタルした映画を再生するという点では、ビデオデッキと同じ機能を持っています。しかし、TiVoユニットは、テレビ番組の録画など、VCRが苦手とすることを得意としており、また、生放送の一時停止など、VCRでは全くできないこともできます。しかし、消費者は映画を再生したり、CDのようなディスクを使う機器に慣れているため、DVDプレーヤーは日常の行動に違和感なく溶け込んでいます。一方、TiVoは、テレビの生放送を一時停止したり、消費者が好みそうな番組を録画したりしますが、それはできません。DVDプレーヤーを採用するためには少量の行動変化が必要であるが、TiVoを採用するためには大きな変化が必要なのです。このように、TiVoは、実際には長期的なイノベーションである製品を早く作って売ろうとすることで、資本を使い果たしている可能性があります。
10倍の改善を目指す。
顧客の抵抗を克服するためのもう一つの方法は、消費者が潜在的な損失を重く見ていることを克服するほど、イノベーションの相対的なメリットを大きくすることです。インテルのアンディ・グローブは、「業界を急速に変革するためには、既存の製品に比べて10倍以上のメリットを提供する必要がある」と主張しています。医療の世界では、MRIはX線に比べて10倍、血管形成術はバイパス手術に比べて10倍、精神科の薬は前頭葉切除術に比べて10倍の効果があるとされています。
古いものを排除する
消費者の抵抗が避けられない場合、企業は既存の製品を排除することができます。米国造幣局のドル硬貨の取り扱いほど、その論理が説得力を持つケースはないでしょう。造幣局は、ドル紙幣に代わるものとして、2007年から歴代大統領の肖像をあしらったドル硬貨を発行することを発表した。造幣局は、紙幣の寿命が1年半であるのに対し、コインの寿命は30年であることから、紙幣をコインに置き換えたいと考えています。造幣局の決定は、コインコレクターにとっては嬉しいことではあるが、1970年代後半のスーザン・B・アンソニーのコインや、過去6年間のサカガウィアのドルコインに比べて、新しいドルコインが成功するとは思えない。というのも、造幣局はこれまで同様、ドル紙幣を流通から撤退させる予定はないからだ。どのような変化があるかというと、北半球に目を向けてみましょう。1987年、カナダ造幣局は金色のドル硬貨「ルーニー」を発行し、その9年後には2ドル硬貨「トゥーニー」を発行しました。その9年後には、2ドル硬貨「トゥーニー」を発売しました。この2つの硬貨は、現在カナダで広く使われている通貨単位です。その理由は簡単です。カナダ政府は、新しいコインを導入した後、1ドル紙幣と2ドル紙幣の流通を停止したからだ。
ほとんどの企業は、ライバルを排除するという選択肢を持っていない。しかし、場合によっては、規制機関が促進的な役割を果たすこともある。例えば、自動車業界では、カリフォルニア大気資源委員会や米国環境保護庁が、ガソリン車の販売を制限したり、課税したりすることで、革新的な自動車の導入を促進することができます。同様に、HMOやMedicareは、その償還権によって特定の医薬品や医療処置の採用を促進することができる。これらの機関は、古いものを直接なくすことはできないかもしれませんが、彼らの行動がそのような効果をもたらすことはよくあります。
抵抗を最小限に抑える
多くの企業にとって、長距離輸送という選択肢は魅力的ではなく、10倍の改善をもたらすイノベーションは稀であり、古いものを排除することは不可能です。このような企業は、消費者の抵抗を最小限に抑える必要があります。
行動に適合した製品を作る。
企業は、イノベーションに必要な行動の変化を減らしたり、なくしたりすることで、大ヒット商品を生み出すことができます。トヨタは、プリウスのようなハイブリッド電気自動車でこの戦術を採用しました。プリウスは、伝統的な内燃機関と、革新的な自己充電式の電気エンジンの両方をドライバーに提供します。その結果、ガソリン車とほとんど変わらない運転感覚を得ることができます。消費者は、燃費を大幅に向上させながらも、既存の代替手段のメリットをすべて享受することができます。その結果、トヨタのプリウスは、米国で一般に受け入れられた最初の代替燃料車となり、2005年には10万台以上が消費者に購入されました。
行動の変化を最小限に抑えるという考え方は、トヨタのライバル企業にも通じるものがある。例えば、BMWは2005年1月、小型のガソリンエンジンを搭載した水素燃料電池車を開発していると発表した。水素がなくなれば、通常のエンジンに切り替えることができます。これにより、よりクリーンな燃料の恩恵を受けることができ、水素ステーションが近くにないために運転行動を変える必要もありません。BMWは、行動の変化を最小限に抑えることの重要性を理解しているようです。
恵まれない人を探す。
企業は、既存の製品のユーザーではない消費者を探すこともできます。バーモント州バーリントンに本社を置くBurton Snowboards社は、過去20年間に渡ってそのような取り組みを行ってきました。スノーボード、ブーツ、ウェアなどの防寒具を製造する同社は、まだスキーヤーとしての地位を確立していない若いウィンタースポーツ愛好家をターゲットにしています。カウンターカルチャー的なマーケティング活動により、この層の想像力をかきたてたのです。1970年代にはほとんど存在しなかったスノーボード業界を、現在ではスキーヤーの数を上回るまでに成長させたのもバートンの功績です。当然のことながら、非上場企業である同社は、世界市場で40％のシェアを持つ、世界有数のスノーボードメーカーです。
信者を見つける。
もう一つの方法は、新製品から得られるメリットを高く評価し、諦めなければならないものを軽くしか評価しない消費者を探し出すことです。例えば、水素を燃料とする燃料電池自動車の場合、環境意識の高い消費者をターゲットにする必要があります。また、当然のことながら、中央の給油所へのアクセスが問題にならない消費者もターゲットになります。例えば、バミューダやナンタケットなどの島では、車を所有していても街から20マイル以上離れた場所を走ることはない。このような場所では、消費者は本土の消費者よりもガソリンスタンドのネットワークを重視せず、エミッションフリーの交通手段を重視するかもしれません。このような理由から、小さな島国であるアイスランドは、燃料電池社会の発展に向けて最先端を走っています。2003年には、首都レイキャビクに世界初の商用水素充填ステーションが設置され、水素バスが街を走っています。・・・
企業が期待する製品を消費者が買ってくれないことはよくあることです。その理由は、物理的な製品の経済的価値というよりも、人々の心の中にあるのかもしれません。企業が、消費者と経営者の両方が意思決定に持ち込む心理的バイアスを理解し、予測し、それに対応しない限り、新製品は失敗し続けるでしょう。
————————————————-————————————————-
本日の記事は以上となります。
新しいイノベーションを消費者荷受け売れてもらうためには、開発者側・消費者それぞれがバイアスにかかっているという事実を認識する必要がありました。無意識のうちに陥ってしまいますし、自分が生み出した/使っているものだからこそ、愛着が湧くでしょう。しかし心理的なバイアスを認知し、克服できるようなステップバイステップのアプローチができるかどうかによって、そのスタートアップの生死が決まります。
私はまだ新しい製品やサービスをローンチする予定はありませんが、このブログを読者さんへ役立つことを願って、今日は終わりにしたいと思います。
それではまた明日！
コメント