今回の記事は、Jeff Jordan, Li Jin, D’Arcy Coolican, Andrew Chenさんによる、「13 Metrics for Marketplace Companies」の翻訳記事となります。
今や、マーケットプレイスは私たちの生活になくてはならない存在となっていますが、そのスケールの方法は一般的な事業会社と同じものではありません。
事業をいかにスケールすべきか判断する際、どのような道筋で、どういった指標を参考にすべきか、13の指標でご説明していきます。
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どの企業でも、ある種の成功指標を追跡しています。それは、ビジネスの健全性を示す一般的な基準です。しかし、マーケットプレイスに関しては、これらの測定基準はしばしば不正確に定義されたり、解釈が曖昧になったりすることがあります。もちろん、マーケットプレイスは製品カテゴリーや顧客層によって大きく異なるため、そのベンチマークも異なります。しかし、以下のリストは、マーケットプレイスの創設者が、そのパフォーマンスを調整し、将来の可能性を評価するために、認識すべき主要な測定基準の入門書として役立ちます。
マッチング率（aka：利用率、成功率）
マーケットにおける両者は、いかにうまくお互いを見つけることができるか？
マーケットプレイスの仕事は、需要と供給のマッチングを促進することです。したがって、買い手が売り手を見つけることができる確率、またはその逆の「マッチング率」を測定することが重要です。この指標をどのように定義するかは、それぞれのビジネスによって異なります。
特定のビジネスにおけるマッチング率の例としては、以下のようなものがあります。
- ライドシェアのドライバー利用時間 – ドライバーの運転時間のうち、同乗者がいる場合といない場合の割合は？
- ジョブマーケットプレイスに掲載された求人案件を、雇用主は実際にどの程度の頻度で満たしているか？また、求職者はどれくらいの頻度で仕事を見つけているのか？
関連する指標として、「ゼロ」、つまりマッチングの失敗を測定することがあります。ライドシェアの場合、アプリを開いたものの、結局乗車を申し込まなかったユーザーの割合はどうでしょうか？この「ゼロ」は、待ち時間が長すぎる、料金の高騰など、マーケットプレイスが需要を満たせなかったことが原因である可能性があります。マーケットプレイスの運営者は、マッチングが起こらない理由を特定し、マーケットプレイスの制約の多い側の成長やインセンティブ、商品デザインの改善、その他のメカニズムを通じて、これらのブロッカーを除去または削減するための措置を講じる必要があります。
この指標は、前述のマルチテナントの概念とも密接に関連しています。マッチング率が低ければ、ユーザーは当然、他の場所に行って他の製品を利用するインセンティブが働きます。例えば、雇用主が自社のウェブサイト、LinkedIn、Indeed、その他のネットワークなど、さまざまなサイトに求人情報を掲載するのはよくあることですが、それは単に単一のネットワークでは十分に高いマッチング率を得られないからです。収益が見込める、あるいは最低限の実用性があれば、マルチテナントが行われるでしょう。レストランのウィンドウに貼られているデリバリーマーケットプレイスのステッカーを思い浮かべてみてください。
マーケットの深さ
サプライは十分か？ユーザーのニーズに合っているか？
「offer depth」または「market depth」の概念は金融市場から生まれたもので、価格変動なしに比較的大きな注文を維持するマーケットの能力として定義されています。各価格での売買注文の数が多ければ多いほど、マーケットに厚みがあることを意味します。
消費者向けマーケットの場合、その深さはユーザーエクスペリエンスに直接影響するため、測定することが重要です。異種供給マーケット（各サプライヤーが異なる）の場合、その深さはユーザーがマッチングを見つけることができるかどうかを決定します。ユーザーがOfferUpやAirbnbのような製品を開いたとき、どれくらいの数のリスティングが表示され、買いたい商品や借りたい家が見つかる可能性があるでしょうか？均質な供給マーケットプレイスでは、マーケットの厚みが使いやすさに影響します。ユーザーがLimeを開いたとき、近くにどれだけのバイクやスクーターが見えるでしょうか？マーケットの深さが大きければ大きいほど、Limeを使うのはより簡単（歩くという点で、ユーザーの努力はより少ない）なのです。
マーケットプレイスビジネスの主要な仕事の1つは、検索コストを削減すること、つまり参加者が相手側を簡単に見つけてマッチングできるようにすることです。これを怠ると、供給が多すぎてかえって発見が困難になるなど、負のネットワーク効果を持つマーケットプレイスになりかねません。消費者である私たちは、これを「決断疲れ」や「選択のパラドックス」として経験します。このようなシナリオでは、コンバージョン率が低下する可能性があります。
不均質な供給と均質な供給に関する注意点。「同質的な供給」のマーケットプレイスは、一般的にネットワーク効果において漸近線を描き、市場の厚みが増すにつれてユーザーにとっての価値は最終的に停滞期に達します。例えば、近くの街区にLimeのスクーターが6台あったとしても、あなたの近くで利用できるスクーターが4台か5台しかない場合よりも価値は高くありません。一方、異質なマーケットプレイスでは、供給側のノードがそれぞれ異なり、より大きな価値を付加できる可能性があるため、漸近線は存在しないのです。Airbnbの例では、ユーザーの好みがかなり特定されている可能性があるので、プラットフォーム上の追加リスティングはすべて見るのに便利なものです。
サプライとデマンドの集中か分散か
マーケットプレイスにおける、需要側と供給側の集中度合いは？
供給側と需要側の分断が進んでいるマーケットプレイスは、より価値が高く、守備範囲も広いと言えます。つまり、需要側と供給側の参加者が不釣り合いに高い取引シェアを占めていないため、ビジネスの持続可能性と多様性が高まりまるのです。マーケットプレイスに需要や供給が集中しすぎると、大規模な買い手や売り手がプラットフォームから離れることになった場合、取引の大きなシェアを持ち逃げされるリスクがあります。
また、細分化された商品やプロバイダーがマーケットプレイスに集約されることで、従来は発見やアクセスが困難であったものが、より大きな価値を持つようになります。これは基本的に、ロングテール（より多くの種類とニッチ）の利点を生かし、テールの頭（人気のあるヒット商品）と同じくらい簡単に見つけられるようにするようなものです。
マーケットプレイスは、トップXの売り手または買い手が占めるGMVの割合を測定することで集中度合いを測ることができます（例えば、Instacartの場合、各食品チェーンが貢献するGMVの割合など）。
テイクレート(取引手数料)
マーケットプレイスにはどれだけの価値があるのか？
マーケットプレイスビジネスでは、流通取引総額（GMV）と売上高が同じ意味で使われることがよくあります。しかし、GMVは収益とイコールではありません。
流通取引総額とは、特定の期間にマーケットプレイスを通じて取引された商品の総売上高のことです。これは、マーケットプレイスの消費者サイドが支出する、本当の売上高です。マーケットプレイスの規模を測るのに有効な指標であり、直近の月または四半期を年率換算した「現在の稼働率」としても有効な指標です。
収益は、GMVのうち、マーケットプレイスが “獲得する “部分です。最も一般的なものは、マーケットプレイスで取引されたGMVに基づく取引手数料ですが、広告収入やスポンサーシップなども含まれることがあります。これらの手数料は、通常、GMVの何分の一かです。
テイクレートは、マーケットプレイス自体の価値を示唆するものです。
ユニットエコノミクス
事業の状況はどうでしょうか？
ネットワーク効果の向上は、多くの場合、時間の経過とともにユニットエコノミクスの改善に現れます。これは、事業者が市場の異なる側に提供する必要のあるインセンティブが低下し、有料ユーザーのシェアが低下し、価格決定力が全体的に改善した結果です。
ローカルネットワーク効果を持つビジネスでは、ネットワーク効果の影響は、市場ごとに、時間の経過とともにユニットエコノミクスに現れるはずです。これは、ある市場において、CAC (※)は減少し、ユーザーのオーガニックシェアは時間とともに増加するはずだからです。ThumbtackやInstacartのようにローカルレベルでネットワーク効果を持つビジネスでは、市場ごとのユニットエコノミクスを経時的に追跡すると、市場年齢、ネットワーク密度、および収益性の関係が分かるので便利です。
(※)CAC…顧客獲得単価（Customer Acquisition Cost）
マルチテナントの普及率
ユーザーのうち、他の類似サービスも利用している人がどのくらいいるのか？どの程度のユーザーが他の類似サービスでもアクティブなのか？
機能が全く同じでない関連サービスも含めて、ユーザーが同じようなサービスを利用しているかどうかを把握することが重要です。
私たちは、ある企業がネットワークさえ複製することができれば、別の製品の必要性を排除できるような機能を作り出すことができることを目の当たりにしてきました。このようなマルチテナントは、対象企業を一掃しないまでも、すべての競合他社にとって利用率を低下させ、利幅を圧縮する可能性があります。例えば、犬の散歩やペットの飼い主のためのマーケットプレイスは、コアビジネスからペットの飼い主のネットワークを構築しているため、ペットの健康や食品、その他の隣接製品に移行する機会があります。Facebookは、24時間限定のストーリー機能を開発し、Instagramを含む様々なアプリにこの機能を追加し、逆にSnapchatの成長を阻害しています。
このようなマルチテナントの測定は難しいものです。ユーザーにポーリングを行い、他のサービスを利用しているかどうかを尋ねたり、解約や利用率の低下（そしてそれらのユーザーが他のサービスに移行しているかどうか）を深く掘り下げたり、単に他のプラットフォームのユーザーのプロフィールを総当たりで探したりする必要があるかもしれません。このようなマルチテナントの測定は、非常に難しいものです。しかし、多くのユーザーがマルチテナントで利用していることが分かれば、ユーザーが他のサービスに移ることを防ぐために、プロダクトを強化する方法があるはずです。例えば、ライドシェアリング（双方で高いマルチテナント性を持っていた）では、企業はライダー側にサブスクリプション、ドライバー側にボーナスを展開し、リテンションを高めて競合サービスの利用を減少させました。
最後に、自社と他社サービスのユーザー層が重なっていることが分かっても、ユーザーがどの程度アクティブなのか、単にプロフィールを維持しているだけなのか、それとも積極的に製品を利用しているのかを検討することが重要です。
スイッチングまたはマルチホーミング(multi-homing )のコスト
ユーザーにとって、新しい（あるいは存在しない）ネットワークに参加することは、どれくらい簡単なことなのでしょうか？異なるネットワークに参加することで、ユーザーは新規ユーザーとしてどれだけの価値を得ることができるのでしょうか？
代替品の有無を超えて、あるネットワークのユーザーが競合するネットワークに登録し、オンボーディングプロセスを完了することは、どれほど容易なことでしょうか？
サインアップしてアクティブユーザーになるまでの手間は、製品によって異なります。しかし、一度アクティブになったユーザーはマルチテナントに移行する可能性が低いため、競合他社に対する堀の役割も果たします。オンライン・パーソナル・スタイリング・サービスを見ると、例えばStitch Fixの顧客は、新しいスタイリストに自分の好みを説明し、好みやサイズに関する情報を入力し、受け取った様々なスタイルを調整し、返却するなどの先行投資を行うため、他のサービスを試すのは面倒だと感じるかもしれません。
逆に、新規ユーザーをアクティブにするためのエネルギーが小さい商品であれば、マルチテナント化や乗り換えを促進し、市場参入を容易にすることができるでしょう。Uberはすでに何百万人ものユーザーのクレジットカード情報をライドシェアのために持っていたので、以前別のフードデリバリーネットワークを使っていたユーザーは、それほど摩擦なく簡単にUber Eatsを使い始めることができました。
ここでもう一つ重要なことは、ユーザーが新しい ネットワークに参加したとき、最初にどれだけの価値を得ることができるか、つまり、コールドスタートで のユーザー体験はどのようなものか、ということである。Facebookの場合、ユーザーは簡単に他のソーシャルネットワークに参加できるにもかかわらず、データ、コンテンツ、ネットワークはすべてFacebook上にあるため、ネットワークを招待してソーシャルグラフを再構築するためのスイッチングコストが高いのです。一方、求人情報マーケットプレイスでは、雇用主は簡単に複数のサイトに採用情報をアップロードし、最初から候補者の応募を受けることができます。
スイッチングやマルチホーミングのコストを定量化するのは難しいもので、どの指標もそのビジネスや市場にかなり特化したものになります。例えば、競合他社のオンボーディングフローに要する時間や、ある製品が有用であるための最低基準値や「マジックナンバー」（例：Facebookの友達10人）に到達するための容易さなどが考えられます。
ユーザーのリテンションコスト(既存顧客維持コスト)
新しいユーザー層へのリテンションは向上していますか？
ネットワーク効果の古典的な定義は、あるユーザーにとっての製品やサービスの価値が、同じ製品やサービスを使用している他のユーザーの数によって増加するというものです。つまり、ネットワークがより大きく、より有用であるときに製品を体験した新しいユーザー集団は、ネットワークがより小さいときに参加した古いユーザー集団よりも、任意の期間においてより良いリテンションを持つはずなのです。
しかし、ここでは理論と現実が異なることが多く、時間の経過とともにユーザーのリテンションが低下しているビジネスをよく見かけます。これは、ユーザーリテンションを評価する際に考慮すべき大きな混乱要因として、特にソーシャルネットワーク/コミュニティベースの製品では、最も「理想の顧客」であるアーリーアダプターになる傾向があるためです。このような初期の、しばしば高いモチベーションを持つユーザーは、当然、新しい顧客よりも古い顧客の方が、より良いリテンションを持ったユーザーとなるのです。
また、競合他社の存在、非常に局所的なネットワーク効果、新しい地域ごとに新しいユーザーに対して「リセット」されるネットワーク効果、あるいは、ユーザーにとっての価値があるしきい値で実際に減少する負のネットワーク効果（おそらくネットワーク内の混雑やそれによる質の低下が原因）なども、この指標の分析を変える可能性があります。
ユーザーのリテンションに対するコアアクション
ユーザーが製品のコアアクションを行うことで定義されるリテンションは、新規参入ユーザーにおいて改善されているか？
エンゲージメント・ファネルをさらに深く掘り下げると、より多くのユーザーが製品の「コア・アクション」を取っているかどうかを確認することができます。コア・アクションは、ユーザーが製品から価値を得ることに実際に対応するもの、および、会社のビジネス・モデルに密接に対応するものだと言えます。
例えば、OpenTableのコア・アクションがレストランの予約であれば、ネットワークの密度が高まるにつれて、このコア・アクションに固定されたリテンションが向上すると予想されます。このコアアクションのリテンションは、トップレベルのログインやアプリのオープニングを測定するよりも、ネットワーク効果を物語るものです。
Dollar retentionとpaid user retentionのコホート
(※)コホート…同じ属性を持つユーザーグループ(Adjustより)
新しいコーホートは、古いコーホートよりも、一定期間ごとに、ドルベースでより保持されているか？
サブスクリプションや有料の製品は、ドルベースのリテンションと有料ユーザーのリテンションに注意を払う必要があります。新しいユーザーのコホートは、古いコホートよりも、コホートの収益という点で、よりよく保持されるはずです。なぜでしょうか？なぜなら、製品への支払いは、ユーザーがその製品をどれだけ評価しているかを示すからです。ネットワーク効果を持つ製品（時間とともに価値が高まる）は、新しいコホートにおけるドルベースのリテンション率および有料ユーザーのリテンション率が高まるはずだからです。
例えば、住宅サービスディレクトリである Angie’s List のネットワークカバレッジが向上すると、サイトの有用性が高まるため、新規サブスクリプションを登録したコホートは、Dollar retentionおよび購読を継続するユーザー数という両方において、より保持され易いと予想されます。
ロケーションや地域別のリテンション率
ローカルネットワーク効果を持つビジネスの場合、古くからのマーケットの参加者は、新しい参加者よりも定着率が良いのでしょうか？
ローカルなネットワーク効果を持つビジネスでは、ネットワーク効果は市場ごとに存在し、新しい地域では「リセット」されます。例えば、CharlotteロットのCare.comユーザーにとって、ニューヨークで利用できるベビーシッターが増えてもユーザー体験に影響はありませんが、地元で利用できるベビーシッターが増えると、そのネットワークの有用性が向上します。
地域が成熟し、ネットワークの密度が高まるにつれて、その市場でのリテンションは向上するはずです。したがって、最も古い、あるいは最も確立された市場は、新しい市場よりもリテンションが向上する傾向にあります。このことは、ほぼすべての地域においてネットワーク効果を享受するビジネスが共有するデータから、確認することができます。
パワーユーザー曲線
ユーザーは時間の経過とともに、より熱心になるのでしょうか？
パワーユーザーは、ネットワークに多大な価値を提供することで、最も成功した企業のいくつかを動かしています。DAU/MAU（日次アクティブユーザー数を月次アクティブユーザー数で割る）はエンゲージメントを測定するための一般的な指標ですが、これには欠点もあり、パワーユーザー曲線はユーザーエンゲージメントを理解するために、微妙にニュアンスが違う方法を提供します。
つまり、パワーユーザー曲線（一般に30日間使用の場合はL30チャート、7日間使用の場合はL7チャートと呼ばれる）は、ユーザーのエンゲージメントのヒストグラムで、ある時間枠の中でユーザーが特定のアクションをアクティブに行った日数の合計を示すものです。ネットワーク効果ビジネスの分析では、ユーザーが特定の行動を取る頻度をコホート単位で見ることで、その製品が本当にユーザーが増えることで効用を増しているのか、つまりネットワーク効果を確認することができます。もし、ユーザーが増えるほど製品の価値が高まるのであれば、それは、より高い頻度のエンゲージメント・バケットに移行するユーザーの割合の増加や、時間とともに右肩上がりのパワーユーザー曲線に反映されるはずです。
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この記事は、消費者向けマーケットプレイスの新興企業や未上場企業の中から、最大かつ最も急成長している企業をランキングした、毎年恒例の「a16z Marketplace 100」シリーズの一部です。著者の詳細を見るにはこちらから。また、マーケットプレイスに関するその他のコンテンツは、a16z.com/marketplace-100をご覧ください。
本日の記事は以上となります。
マーケットプレイスというビジネスの性質上、考慮すべき指標やスケールさせていく際のロードマップが違うことはご理解いただけたかと思います。
このブログでも少しご紹介していますが、a16zのMarket Place 100の年次で発行されている記事は、その年のトレンドや次の展開予想が書かれております。このブログでもっと詳細を取り上げたいと思いますが、興味のある方は是非読んでみてください！
そんなところで本日は終わりにしたいとおもいます。
それではまた明日！
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