今回の記事は、Harvard Business Reviewに掲載のNiraj Dawarさん、Charan K. Baggaさんによる「A Better Way to Map Brand Strategy」の翻訳記事となります。
筆者のNiraj DawarさんはカナダのIvey Business Schoolのマーケティング担当教授です。彼の著書には『TILT: Shifting your Strategy from Products to Customers』（Harvard Business Review Press、2013年）があります。
もう一人のCharan K. Baggaさんは、Tulane UniversityのFreeman School of Businessの客員助教授です。
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https://hbr.org/2015/06/a-better-way-to-map-brand-strategy
サマリー
企業は、消費者が競合ブランドに対してどのように感じているかを理解し、市場とのギャップを見つけ、ブランドのポジションを発展させるため、長年にわたり市場マッピングを使用してきました。しかし、これらのマップは、ブランドの市場ポジションを価格や売上などのビジネスパフォーマンス指標にリンクさせることができないため、そのビジネス価値は限定的なものとなっています。他のマーケティングツールは、市場シェア、成長率、収益性などの基準でブランドを測定しますが、消費者の認識を考慮することができません。
この記事では、Ivey Business SchoolのNiraj DawarさんとCharan K. Baggaさんが、ブランドの「中心性」（そのブランドをどれだけ代表するか）と「明確性」（他のブランドからどれだけ際立っているか）に応じて、競合他社とのポジションを、ある指標に沿ったビジネスパフォーマンスに結びつける新しいタイプのマップを発表しています。
マーケティング担当者はこのツールを使うことで、ブランドの現在と望ましいポジションを判断し、市場でのパフォーマンスを予測し、マーケティング戦略と実行を考案し、追跡することができます。
自動車とビール市場の詳細な例は、あらゆるカテゴリーのブランドのマネージャーにとって、このツールの価値を実証しています。
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マーケティング担当者は、常に2つのことを両立させなければなりません。
ブランドを際立たせることと、そのカテゴリーで中心的な存在になることという、一見矛盾する2つの目標を両立させているのです。ソフトドリンクのコカ・コーラやファーストフードのマクドナルドのような中心的なブランドは、そのタイプを最も代表するものです。最初に思い浮かぶものであり、比較の基準点となるものです。これらのブランドは、消費者の嗜好、価格設定、技術革新のペースや方向性など、カテゴリーのダイナミクスを形成しています。自動車のTeslaやビールのDos Equisなど、特徴的なブランドは競合他社から際立ち、広く普及している中心的なブランドとの直接的な競合を避けることができます。
中心性と独自性のバランスをうまくとることが重要なのです。なぜなら、企業の選択は、ブランドがどのように認識されるかだけでなく、どの程度の量をどの程度の価格で販売するか、ひいてはどの程度の利益を生むかに影響するからです。しかし、マーケティング担当者は、このバランスを正しく保つために必要なツールを欠いています。従来、企業はブランドのポジショニングと業績を別々に分析してきました。市場とのギャップを把握し、人々が自社ブランドに対してどのように感じているかを測定するためです。
マーケティング担当者は、知覚的ポジショニングマップを使用してきました。これは通常、消費者がブランドや製品に対して抱いているイメージを、格安かプレミアムか、スパイシーかマイルドかといった対立する次元で表現したものです。パフォーマンスを評価するためには、市場シェア、成長率、収益性などの基準でブランドをマッピングしたり測定したりする、別の戦略ツールを使用してきました。
本稿では、C-D (centrality-distinctiveness )マップと呼ばれる新しいアプローチを紹介します。これは、我々の知る限り、市場マッピング上のブランドのポジションを、売上や価格などのビジネス成果に直接結びつけることを可能にする初めてのツールです。このツールを使うことで、経営者は市場での望ましいポジションを決定し、資源配分やブランド戦略を決定し、競合とのパフォーマンスを長期的に追跡し、その結果に基づいて戦略を評価することができます。その過程で、中心性(centrality )と独自性(distinctiveness )が相反する目標である必要はないこと、企業はその両方を追求し、大きな利益を得ることができることを発見することができるでしょう。
ポジショニングとパフォーマンス
ブランドカテゴリーのC-Dマップの作成は、簡単ではあるが手間のかかる作業です。企業はまず、対象となる地理的市場（国全体、地域、都市ごと）と調査対象となる顧客セグメントを特定することから始めます。後述するように、これらの変数によって、地図上のブランドの位置は大きく変化します。次に、消費者がブランドの中心性と独自性をどのように認識しているかについてのデータを収集するための調査を実施します（0～10点で採点）。このデータから、2×2のマトリックス上に各ブランドの位置がそれぞれの座標で示されます。また、このマップは市場のパフォーマンスも捉えています。各ブランドの「バブル」は、販売数量、価格、その他の指標に比例して大きくなります。(“The Centrality-Distinctiveness Map.”を参照）。
中心性と独自性に注目することで、狭い製品特性とは異なり、あらゆるカテゴリのブランドに適用できるため、企業はカテゴリや地域を超えて比較することができます。ブランドがマップ上のどこに位置するかは、売上、価格設定、リスク、収益性に影響を与えます。また、マーケティング担当者は、「A市場は、B市場よりも特徴的なブランドで溢れている」といった重要な戦略的評価を行うことができるようになります。
２つのケーススタディ
アメリカの市場における自動車とビールという2つのブランドカテゴリーについて、C-Dマップを考えてみましょうう。両者ともブランドは広く分布しており、幅広いポジションで効果的な競争が可能であることを示している。また、意外なことに、中心的でもなく特徴的でもないブランドであっても、です。それでは、それぞれの象限について詳しく見ていきましょう。
右上の象限に位置するAspirational (高級志向)ブランドは、高度に差別化され、かつ幅広い訴求力を持つブランドです。自動車の場合、この象限は販売台数の30％を占め、メルセデスやBMWのように強力なブランドが含まれます。ビールでは、この象限が売上の大部分（62％）を占め、HeinekenやSamuel Adamsのような強力なブランドが含まれています。このように独自性の高いブランドは、識別性の低いブランドよりも高い価格で取引される傾向があります。
幅広い魅力があるが、独自性が低いブランドは右下の証言に分類されます。このような主流ブランドは、消費者がそのカテゴリーを思い浮かべたときに最初に思い浮かぶ傾向があります。独自性がないために価格決定力は弱いが、人気が高く、消費者に選ばれることが多いといえます。自動車では、フォードやシボレーなどの主流ブランドが売上の約44％を占め、ビールでは、MillerやBuschなどの人気ブランドが売上の19％を占めています。
右下の末端(Peripheral )に位置するようなブランドは、ほとんど差別化されていません。ほとんどの消費者にとって、最初に思い浮かぶこともなければ、最初の選択肢になることもないでしょう。左下の象限では、自動車のKiaと三菱、ビールのOld Milwaukeeなどが例として挙げられます。低価格で個性がないにもかかわらず、この周辺に位置するブランドはこの一見魅力のないポジションで明らかに成功しており、自動車販売の24％、ビール販売の約15％を占めています。
左上の象限は、型破りなブランド、つまり、そのカテゴリーにおける従来の製品とは異なる独自の特徴を持つブランドです。Tesla、Miniなどは、一般的な「車」のイメージとは異なるものです。ビールでは、Dos EquisとStellaが米国市場において型破りな存在です。この象限に属するブランドの売上高シェアが低い（約2％～4％）のは、やはりニッチな戦略であることを示唆しています。
それでは、今回調査したカテゴリーにおいて、中心性と独自性が、販売量と価格という2つの重要な指標において、どのように業績に影響を与えるかを考えてみましょう。
販売量（Sales Volume)
自動車市場でもビール市場でも、中心性のスコアが高いブランドほど、販売量が多い。今回の調査でこの点数が最も高かった自動車ブランドであるトヨタは、2014年に米国で100万台を超える乗用車を販売した唯一のブランドです。また、最も中心的なビールブランドであるバドワイザーは、そのカテゴリーで最大の販売量を誇り、米国のビール市場のほぼ30%を獲得しています。
中心性がわずかでも高まれば、そのインパクトは計り知れません。回帰分析によれば、0-10 のスケールで 1 ポイント上昇すると、あるブランドでは年間平均約 20 万台の販売増に、ビールブランドでは年間平均 1030 万バレルの販売量増に相当する結果が出ています。もちろん、これはデータを数学的にモデル化した理論上の数字です。実際には、販売量は様々な要因に影響され、多くの企業にとって、1ポイントでも順位を上げるには、研究開発、マーケティングなどのリソースを圧倒的に投入する必要がります。しかし、このメッセージは明確であり、このチャンスは非常に魅力的です。実際、非常に個性的で高価な電気自動車ブランドであるテスラにとって、中心性の向上は重要な戦略目標であると言えるでしょう。
一方、自動車とビールでは、独自性の向上は販売量の減少と関連しているが、その効果はそれほど劇的ではありません。分析から、ブランドの識別性を1ポイント上げると、自動車ブランドでは約144,000台、ビールブランドでは約800万バレルの年間販売量が減少することが示唆されています。
価格（Price)
もし、独自性が高いと売上が下がるのであれば、なぜ多くのブランドが競合の多い独自性の高い象限を目指すのだろうか。(ビール販売量の65％以上を占めており、中心であればあるほど販売量は増えるにもかかわらず）。その答えは、より差別化されたブランドはより高い価格を設定することができるからである。
今回の調査で最も特徴的な自動車ブランドであるPorscheは、平均小売価格が最も高価でした。また、最も特徴的なビール・ブランドであるGuinnessも、最も高い小売価格を設定しています。自動車の場合、独自性が1ポイント上がると、1台あたり平均12,900ドルの小売価格の上昇につながります。ビールでは、1ポイント上昇すると、12本入りで約2.59ドルの小売価格の上昇につながるのです。
Aspirational (高級志向)ブランドは、メインストリームや非従来型の象限からの挑戦者から、自社の立場を守る必要があるのです。
一方、自動車については、統計的に有意ではありませんでしたが、いずれのカテゴリーにおいても、中心性は価格と負の相関を示す傾向があります。ビール分野では中心性が1ポイント上昇すると、12本入りパックで約1.10ドルの小売価格の低下と関連したのです。
戦略的な意義
ブランドのポジショニングマップ上での位置付けは、顧客セグメントや地域などによって大きく異なることがあります。例えば、今回の自動車に関する全国調査では、スバルは「中心的」でも「特徴的」でもないとされましたが、アメリカ東北部の消費者を対象とした調査では、スバルは「憧れ」の象限に位置づけられる可能性が高いでしょう。同様に、キャデラックは、年配の消費者からは憧れのブランドとして認識され、若い消費者からは真逆の位置づけとなることが予想されます。
ブランドの位置づけにかかわらず、その位置づけは、企業の戦略を反映し、ビジネスモデルと整合している必要があります。それでは、それぞれの象限における戦略的意味を考えてみましょう。
Aspirational.（高級志向)
Aspirationalなブランドは、中心であると同時に個性的であるため、企業は高い販売量とプレミアム価格を利用することができます。このような信頼されるブランドは、カテゴリーを再定義するイノベーションを打ち出すのに適した立場にあります。トヨタはプリウスでハイブリッド車を市場に導入し、他の多くのブランドへの道を切り開き、圧倒的な存在となりました。ダイムラー（メルセデス・ベンツの親会社）とトヨタによる燃料電池技術の実験は、自動車カテゴリーにおける次の革命を起こすことを意図しています。
このような志の高いブランドにとって重要なことは、自社の特徴を十分にメインストリーム化し、ありきたりなものにすることなく、広くアピールすることです。また、mainstreamとunconventionalの象限に存在する挑戦者に対し、そのポジションを守る必要があります。
Mainstream (主流)
主流ブランドは、大衆の嗜好に合わせた（あるいはそれを形成する）入念なエンジニアリングと製品開発、そしてブランドの代名詞となるような大規模な広告によって中心的地位を築きます。このような戦略的ポジションにあるブランドは、リスクを回避し、揺るぎないブランド運営を行います。しかし、その地位ゆえに、他の象限に属するブランドよりも巧みに市場や消費者の嗜好を形成することができます。例えば、コカ・コーラは、消費者の低糖・低炭酸飲料へのシフトを認識し、まずダイエットコークをはじめとするダイエット・ブランドで、次にDasaniのようなミネラルウォーターのブランドで市場の移行を成功裏に導きました。
主流ブランドに対する主な競争上の課題は、消費者の嗜好の変化に伴い中心的存在となりうるperipheralブランドやunconventionalブランドからもたらされます。その良い例が、掃除機です。iRobot社のルンバは年間100万台以上売れており、ロボット掃除機は市場の15%を占めています。このような型破りな製品は、メインストリームの既存企業にとって大きな脅威となっています。
Peripheral (あまり重要ではない)
これらのブランドは、「me too」戦略をとる傾向があります。消費者は通常、低価格に魅力を感じるか、そのカテゴリーへの関与が少ないため、代替品として購入します。Peripheralブランドは、平均して、より中心的なブランドのような数量も、より特徴的なブランドのような価格プレミアムも獲得することはできません。それでも、医薬品や食料品業界におけるジェネリックやプライベートブランドなど、マーケティングやイノベーションのコストを低く抑えられるビジネスモデルを持つブランドにとっては、このポジションが有効である場合があります。
Peripheralブランドは、特徴的な機能を追加したり、広告キャンペーンを展開したりして、ポジショニングを変えようとするかもしれないが、これは困難で費用のかかる戦いだと言えます。例えば、過去10年間、Hyundaiは、より長い保証とGenesisやEquusのような高級モデルを導入してきました。これらの動きは販売台数を伸ばしたが、姉妹ブランドのKiaやMazdaなどの日本の第2級ブランドからそれほど離れていないperipheral領域のフォロワーとしてのヒュンダイの地位は変わっていません。最後に、peripheralブランドは他の象限に属するブランドよりも市場から退出する可能性が高いが（PontiacとSaturnがその例）、その低コストのビジネスモデルは、比較的競争力のない地位を固めるために応用することが可能である。例えば、RC Colaは、ほぼ1世紀にわたり、そのカテゴリーで生き残ってきました。
Unconventional brands.(型破りなブランド)
この象限に属するブランドはニッチプレーヤーです。そのビジネスモデルは、MiniやDos Equisのように、少量でも利益を出せるように設計されているか、この象限に位置することが、より中心的な地位を得るための足がかりとなるものでなければなりません。より中心的な存在になるための施策には、そのブランド独自の特徴をよりメインストリームにしていくこと（例えば、Teslaが電気自動車を優遇する政策を推進することで行っている…など）、あるいはメインストリームの特徴を加えること（Stellaビールは、瓶だけでなくでも樽でも購入可能になりました）などが含まれます。TeslaやStellaにとって合理的な戦略は、unconventionalなものからaspirationalの象限へ移行することでしょう。そうすれば、独自性（とそれに伴うプレミアム価格）を損なうことなく、販売量を増やすことができるはずです。
どうやってC-Dマップを使用するのか？
このように、ブランドの地図上の位置は、戦略的な意味を持ちます。回帰分析を使って、企業は、中心性または独自性の次元に沿ってブランドを移動させるさまざまな戦略についてwhat-ifシナリオを作成し、それらの移動が売上や収益性にどのように影響するかを評価することができます。また、自社ブランド（および競合ブランド）のポジションを時系列でマッピングすることで、さまざまな戦略に伴うコストや、ポジションの変動がブランドのパフォーマンスに与える影響について理解することができるようになります。
ここでは、C-Dマッピングの5つの利用方法をご紹介していきます。
あなたのブランドのポジショニング戦略を評価する
ブランド・マネージャーは通常、マーケティングの差別化戦略が消費者の心の中でブランドを差別化し、その売上を占めると考えています。ブランドの差別化に対する顧客の認識を測定し、それを統計的にパフォーマンスに結びつけることで、戦略の有効性を即座にチェックすることができます。例えば、マーケティング上の目標は価格の最大化だが、消費者の間ではブランドがメインストリームにに位置しつつある場合、C-Dマップは戦略と目標の間の乖離を明らかにできます。そして、企業はこのツールを使って、戦略の調整が業績に望ましい影響を及ぼしているかどうかを評価することができるのです。
競合他社を追跡する
従来のマッピングは、狭い範囲の製品特性について消費者の認識を測定するのが普通でした。例えば、苦味や泡立ちでビールの銘柄を評価するマップがあります。しかし、このようなマップの隣同士のポジショニングは、必ずしも競合相手とは限りません。HeinekenとOld Milwaukeeは、苦味と泡立ちが同じでも、直接競合するわけではありません。
C-Dマップは、消費者のカテゴリーに対する心象を反映した形で、他ブランドとの相対的な位置関係を明らかにするため、この種の課題を克服することができます。このため、競争力を高めるための努力を、認識された競争ではなく、実際の競争に集中させることができるのです。たとえば、Lincolnのブランドマネージャーにとって、自分たちのブランドが、消費者の心の中ではCadillacよりもChryslerに近いということは驚きかもしれません。同様に、DodgeとChevroletは自分たちが競合であると考えているかもしれないが、C-Dマップは、消費者が両者の間に大きな違いがあると認識していることを示唆しています。
ブランドのポートフォリオを管理する
C-Dマップは、あらゆるカテゴリーのあらゆるブランドについて作成できるため、企業はカテゴリーを越えてブランドのパフォーマンスや戦略を比較することができます。したがって、異なる製品タイプの複数のブランドを販売する企業は、このマップを使用して、カテゴリー間で客観的に資源を配分することができます。消費財コングロマリットであるユニリーバが、米国市場においては中心的でない、ヘアケア製品のTigiとデオドラント製品のDegree2つのブランドの売上を伸ばしたいと考えたとします。C-Dマップを使うことで、ある目的（例えば、中心性を高めることで販売量を増やす）を達成するために各ブランドに割り当てるべきマーケティング資源を（カテゴリーサイズと広告費をコントロールした上で）推定することができます。C-Dマップは、ユニリーバがブランド間の予算配分を標準化し、その根拠を示すのに役立つだけでなく、ブランドがマップ上でどの程度移動したかを測定することによって、ブランドチームがマーケティング費用をどれだけ効果的に活用したかを追跡することも可能にするものでもあるのです。
グローバルブランドを管理する
グローバルブランドを統一的に管理しようとする企業の多くは、市場間の差異に悩まされることになります。C-Dマップは、消費者の認識や市場間のパフォーマンスの違いを可視化する方法を提供します。ChevroletとTideを考えてみましょう。両ブランドとも、米国では高い中心性を持っているが、インドなどの新興市場では中心性や独自性において比較的低いスコアとなっています。このような違いを把握することは、3つのレベルで有効です。第一に、地理的に異なる市場全体におけるグローバルブランドの現実的なパフォーマンス目標を設定するのに役立ちます。第二に、国境を越えたパフォーマンスの違いを説明するのに役立ちます。そして最後に、グローバルマネジャーがブランドの標準化とローカライゼーションについて意思決定する際に役立つのです。
結果を追跡し、分析する
経営者は、マーケティング活動が消費者の認識に与える影響を定量化することにしばしば苦労します。C-Dマップが追跡する2つの次元、すなわち中心性と独自性は、すべてのブランドに共通するものであり、時間が経過しても関連性が保たれます。マーケティング施策によるポジションの変化を繰り返しグラフ化することで、マーケティング担当者は、自社（および競合他社）の行動が消費者の認識にどのような影響を与えるかを測定することができるはずです。
例えば、企業は、価格破壊（ E-Tradeの仲介手数料の引き下げなど）や集中的な広告キャンペーン（アップルの「I’m a Mac…I’m a PC」キャンペーン）を、C-Dマップ上のブランドの動きに関連付けることで、何が消費者の認識とブランドのパフォーマンスを動かしているかについての洞察を得ることができます。特に、イノベーションと市場の入れ替わりが激しいカテゴリーでは、マッピングの頻度が高ければ高いほど、得られるイメージは鮮明になります。
C-Dマップのどの象限にブランドが位置するかは、企業の戦略、能力、市場の性質を反映しているが、その位置が固定されているわけではありません。企業は、正当な理由があれば、例えば、より競合の少ない領域を開拓したり、売上を伸ばしたりするために、ブランドの位置を移動させることができます。また、Teslaがそうであるように、Unconventionalブランドは、消費者の心のよりどころとなり、市場シェアを拡大しようとするかもしれません。また、起亜自動車のように、Peripheralブランドは、よりメインストリームになることに機会を見出すかもしれません。
このように、企業はブランドの戦略的ポジションを評価することができるようにしており、 C-Dマップは、そのシフトのリスクとリターンを評価し、その進捗をモニターすることで、投資が報われるよう支援します。
本日の記事は以上となります。
マーケティング施策の効果測定という意味で、今の自社の立ち位置や、実施した施策による反響を知ることができるC-Dマップの考え方は大変勉強になりました。
この４章限の考え方としてよく知られた「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」がありますが、PPMが1970年代から今でもメジャーに使用されている経営分析手法であることを考慮すると、マーケティング領域においてもC-Dマップは非常に有益な存在になり得るのではないかと感じます。
今回の事例はアメリカのマーケットを中心としたお話ですが(もちろんアメリカの記事なので…笑)、文中にも記載のある通り、対象となる地理的市場と顧客セグメントによってもその結果は大きく変わってくると思います。(例えば日本におけるビール市場であれば、そもそもの銘柄自体がこの記事のグラフとは変わってくるはずです)。そんなことを考えると、自分の中で一度このアセスメントを実施してみたいなーなんて思います。
こんなところで今日の記事は終わりにしたいと思います。
それではまた明日！！
Source：https://hbr.org/2015/06/a-better-way-to-map-brand-strategy
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