究極のマーケティングマシーンとは？ 〜The Ultimate Marketing Machine

本日の記事はHarvard Business Reviewに掲載されている、Marc de Swaanさん、Arons,Frank van den Driestさん、Keith Weedさんによる「The Ultimate Marketing Machine」の翻訳記事となります。

企業にとって、マーケティング機能が業績に対して大きな影響を与える部分であるということは、皆さまもご存知の通りかと思います。

しかし、この記事ではマーケティング組織がここ40年間進化していないことに注目し、SNSなどのデジタルツールが急速に進化する今の時代における最適な組織の形を解説します。

オリジナル記事はこちらから⏬
https://hbr.org/2014/07/the-ultimate-marketing-machine

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サマリー
ソーシャルメディアやデジタルメディアはマーケティングを急速に変化させ、日々新しいツールが登場していますが、ほとんどの企業では、この40年間、マーケティング機能を有する組織は変わっていないのです。マーケティング担当者は、新しい現実に対応するために、戦略、構造、能力をどのように見直すべきなのでしょうか。それを知るために、コンサルティング会社のEffectiveBrandsとそのパートナーは、92カ国の1万人のマーケターを対象に調査を行い、業績の良いマーケターとその集団を分けるものは何かを調べました。

この調査では、高業績のマーケティング担当者は、次の3つの領域で優れていることが明らかになりました。それは、1.顧客の行動に関するデータを統合し、顧客がなぜその行動を取るのかを理解すること、2.ブランドの目的（機能、感情、社会的メリット）を伝えること、3.顧客に「総合的な体験」を提供することの3点だったのです。このような体験を提供するために、業績の高いマーケターはサイロを取り払い、組織全体の協力を仰ぎます。つまり、マーケティング戦略をビジネス戦略や他の機能と密接に結びつけ、ブランドの目的をもって全社的な従業員を鼓舞し、いくつかの重要な優先事項に焦点を合わせて調整し、機敏でクロスファンクションなチームを立ち上げ、あらゆるレベルの大規模なトレーニングを通じて社内の能力を高めていかなくてはいけないのです。

しかし、意外なことに、これらすべての要素を組み合わせることができた企業はほとんどありません。優れた業績の企業でも、これらの能力のいくつかに秀でているのは、わずか半数です。しかし、これは決して悲観すべきことではなく、むしろ、やるべきことがどこにあるのかを明らかにするものなのです。

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この10年間で、マーケティング担当者が顧客と関わるために行うことは、ほとんど認識できないほど変化しました。IT技術を除いてはこれほど早く進化した学問は他にないでしょう。 ほんの数年前まで最先端だったツールや戦略は、あっという間に時代遅れになり、新しいアプローチが日々登場しています。

しかし、多くの企業では、マーケティング部門の組織構造は、ブランドマネジメントが誕生した40年以上前から変わっていないのです。昔のようなヒエラルキーがまだたくさん残っています。

マーケティング担当者は、組織の見直しが必要であることを理解しており、多くのマーケティング最高責任者が組織図を破り捨ててきました。しかし、我々の調査や何百ものグローバルなマーケティング組織との協力の中で、それらのCMOは新しい組織図をどのように描くべきかで苦労していることがわかりました。理想的な構造とは、どのようなものでしょうか？この記事においての答えは、これは間違った質問だということです。単純な設計図は存在しないのです。

マーケティング・リーダーは、代わりに、「どのような価値とゴールがブランド戦略を導き、どのような能力がマーケティング・エクセレンスを推進し、どのような構造と仕事のやり方がそれらを支えるのか」と問わねばならない。構造は戦略に従わなければならないが、その逆はないのです。

元マクドナルドのCMOのLarry Light氏は、インターコンチネンタルホテルズグループの最高ブランド責任者になったとき、この原則を理解していました。Light氏は、マーケティングの目的、目標、そして、それを達成するためのプロセスを定義することに、すぐにチームを集中させたのです。それらが明確になれば、合理的な組織再編成が可能になるためです。

優れたマーケティング組織の戦略と構造を他と区別するものは何かを理解するために、エフェクティブブランド（現ミルウォードブラウン・フェルメール）は、全米広告主協会、世界広告主連盟、スペンサー・スチュアート、フォーブス、MetrixLab、アドビと共同で、Marketing2020を立ち上げました。これは、私たちの知る限り、これまでに行われた最も包括的なマーケティング・リーダーシップの研究です。共著者のKeith Weed氏（ユニリーバCMO）は、このイニシアチブの諮問委員会の委員長を務めています。本調査では、これまでに350人以上のCEO、CMO、代理店のトップへの詳細な定性インタビューや、世界各都市での10以上のCMOラウンドテーブルが実施されています。また、92カ国の1万人以上のマーケターを対象にオンライン定量調査を実施しました。調査内容は、マーケティング担当者のデータ分析能力、ブランド戦略、部門を超えたグローバルな交流、従業員トレーニングに焦点を当てた80以上の質問に及んでいます。

調査回答者を、競合他社に対する自社の3年間の売上成長率に基づき、オーバーパフォーマーとアンダーパフォーマーの2つのグループに分けました。そして、この2つのグループの戦略、構造、能力を比較しました。その結果、驚くような結果が得られました。例えば、データの活用が高度な企業ほど成長が速いということです。しかし、この調査は、優れたマーケティング・パフォーマンスに必要なブランド属性の構成と、それを達成する組織の性質について、新しい観点を提供しています。「マーケティング」は、もはや個別の存在ではなく（そして、マーケティングがまだサイロ化されている会社は不幸です）、今や会社全体に広がり、事実上すべての機能を担っていることは明らかでしょう。マーケティング・リーダーの肩書き、役割、責任は企業や業界によって大きく異なりますが、彼らが直面する課題と成功のためになすべきことは深く類似しています。

調査の結果は以下の通りです。
(http://自分の組織の研修プログラムは、ビジネスの特定のニーズに合わせて作られていると回答した人の割合より)

勝ち組の特徴

この後のフレームワークでは、業績の高い組織の大まかな特徴と、組織の有効性を高める具体的な要因をご説明します。まず、高業績企業のマーケティングアプローチに共通する原則について見てみましょう。

ビックデータで深い洞察を

今日のマーケティング担当者は、顧客データを大量に保有しており、その情報の活用方法(例えばメッセージのターゲティングを改善する方法など)を模索しています。個々の消費者がいつどこで何をしているかを知ることは、今や重要な課題となっています。この調査で高い成果を上げている企業は、消費者が何をしているかというデータと、なぜそのような行動を取るのかという知識を統合する能力に長けており、消費者のニーズとそれに応える最善の方法に関する新しい洞察を生み出しています。このようなマーケターは、「達成したい」「パートナーを見つけたい」「子供を育てたい」といった消費者の基本的な欲求、つまり私たちが「人間の普遍的真理」と呼ぶ動機を理解しているのです。

例えば、Nike+のパーソナルフィットネス製品およびサービスは、アスリートの心を動かすものを深く理解し、膨大なデータを組み合わせています。Nike+は、ランニングシューズやウェアラブルデバイスに組み込まれたセンサー技術を、ウェブ、タブレットやスマートフォン向けアプリ、トレーニングプログラム、ソーシャルネットワークと連携させることで実現しています。Nike+は、ランニングのルートやタイムを記録するだけでなく、モチベーションを高めるためのフィードバックを提供し、友人や同じ考えを持つアスリート、さらにはコーチなどのコミュニティとユーザーをつなげます。ユーザーは、進捗状況を確認しながら、パーソナライズされたコーチングプログラムを受けることができます。例えば、初めてハーフマラソンに挑戦する人と、怪我から復帰したベテランランナーでは、受けるコーチングが大きく異なります。好成績を収めれば報酬が与えられ、その成果をソーシャルメディアに投稿し、Nike+コミュニティ内の他のユーザーとパフォーマンスを比較し、学ぶことができます。

意図的なポジショニング

トップブランドは、ブランドの目的の3つの表れ、すなわち機能的ベネフィット、つまり顧客がそのブランドを購入することでできること（スターバックスのコーヒーがもたらす気分転換を考えてみてください）、感情的ベネフィット、つまり顧客の感情のニーズをいかに満たすか（カフェでコーヒーを飲むことはソーシャルな機会になり得ます）、社会的ベネフィット（フェアトレードによるコーヒー調達など）の、上記に優れているのです。UnileverのSustainable Living Planは、健康増進、環境負荷低減、生活向上を重視した持続可能な成長のための指導原則を定めています。このプランは、ユニリーバのすべてのブランド戦略、従業員戦略、事業戦略の中核を成しています。

強力で明確なブランドの目的(brand purpose)は、お客様を魅了し、従業員を鼓舞するだけでなく、組織全体の整合性を高め、タッチポイント全体で一貫したメッセージを発信することを可能にします。世界有数の塗料ブランドであるAkzoNobel’のDuluxは、その一例です。2006年当時、AkzoNobelは、ローカル市場を中心に大きく分散したビジネスを展開しており、それぞれの地域事業が独自のブランドおよびビジネス目標を設定し、独自のマーケティングミックスを展開していました。当然のことながら、その結果、ブランドのポジショニングと結果に一貫性がなくなり、Duluxはある市場では急成長し、別の市場では低迷していました。2008年、Duluxの新しいグローバルブランドチームは、市場全体で人々がブランドをどのように認識しているか、生活における塗料の目的、そして人々が環境を彩るきっかけとなる人間の真理を理解するために、大規模なプログラムを実施しました。中国、インド、イギリス、ブラジルと、一貫したテーマが浮かび上がってきました。私たちを取り巻く色は、私たちの気持ちに大きな影響を与えているのです。Duluxはペンキの缶を売っているのではなく、”楽観主義の缶 “を売っているのです。このDuluxのブランド目的の新しい定義が、”Let’s Color “というマーケティングキャンペーンにつながったのです。今ではAkzoNobelの社員の80％以上が参加しているこのキャンペーンでは、リオの貧民街から西インドのジョードプルの街まで、荒廃した都市部を活性化するためにボランティアを募り、塗料（これまでに50万リットル以上）を寄贈しています。かつては分権化されていたマーケティング組織の連携に加え、目的志向のアプローチにより、Duluxは多くの市場でシェアを拡大しています。

トータルエクスペリエンス

企業は、顧客体験を創造することで、製品の価値を高めようとしています。ある企業は、顧客に関する知識を活用し、提供する商品をパーソナライズすることで、顧客との関係を深めています。また、タッチポイントを増やすことで、顧客との関係の幅を広げることに重点を置く企業もあります。調査によると、高い業績を上げているブランドは、その両方を行っており、私たちが「トータルエクスペリエンス」と呼ぶものを提供しています。実際、最も重要なマーケティング指標は、近い将来、”share of wallet” や “share of voice” から “share of experience” に変わると考えています。

スパイスと調味料の会社であるMcCormickは、「味の芸術、科学、情熱を押し進める」という約束を果たすために、深さと広さの両方を重視しています。製品パッケージ、料理本などのブランドコンテンツ、小売店、さらには顧客一人ひとりの味の好みを学習し、オーダーメイドのレシピを提案するインタラクティブなサービス「FlavorPrint」など、物理的にもデジタル的にも多くのタッチポイントで消費者に一貫した体験を提供しているのです。FlavorPrintは、Netflixが映画に対して行ったことをレシピに対して行うもので、そのアルゴリズムは、各レシピを独自の風味プロフィールに抽出し、消費者の嗜好プロフィールとマッチングさせることができます。FlavorPrintは、カスタマイズされた電子メール、買い物リスト、およびタブレットやモバイルデバイスに最適化されたレシピを生成することができます。

成長のための組織化

マーケティングは、企業のマーケティング担当者だけに任せておくには、あまりにも重要なものとなっています。これは、マーケターを蔑ろにするのではなく、マーケティングがいかに全体的なものであるかを強調するために言っているのです。データに基づき、ブランドの目的に沿ったシームレスな体験を提供するためには、店員やコールセンターの担当者、ITスペシャリスト、マーケティングチームなど、企業内のすべての従業員が共通のビジョンを持つ必要があります。

私たちの研究により、組織の有効性を高める5つの要因が明らかになりました。高業績企業のリーダーは、マーケティングを事業戦略および組織の他の部分と結びつけていました。ブランドの目的を社内の全ての階層に浸透させることで組織を鼓舞し、社員を少数の重要な優先事項に集中させ、機敏で部門を横断したチームを編成し、成功に必要な社内能力を構築しているのです。

つながり
私たちは、マーケティング組織と仕事をする中で、機能不全のチームワーク、最適とは言えないコラボレーション、目的や信頼の共有の欠如などの事例を次々と目にしてきました。

文化的、地理的な障害があるにもかかわらず、高い業績を上げているマーケティング担当者は、そのような崩壊をほとんど避けています。彼らのリーダーは、自分の部署と経営陣や他の機能とを結びつけることに長けています。彼らは、CEOと緊密な関係を築き、マーケティングの目標が会社の目標をサポートすることを確認し、マーケティングと他の分野を統合することによって組織のサイロを埋め、グローバル、地域、ローカルのマーケティングチームが相互依存的に働くことを確実なものにするのです。

マーケティングはこれまで、独自の基準で判断を行い、本社から伝えられる戦略をほとんどのケースでは不均一にサポートし、より一般的には、全体的なビジネス戦略とは直接関係のないブランドやマーケティングの目標（ブランド・エクイティの拡大など）を追求してきました。今日、高い業績を上げているマーケティング・リーダーは、部門の活動を会社の戦略に合わせるだけでなく、積極的にその創造に関与しています。2006年から2013年にかけて、マーケティングが戦略策定に与える影響力は20ポイント上昇したことが、我々の調査で明らかになっています。そして、マーケティングが同僚と同じビジネス目標のために戦っていることを示すとき、すべての機能にわたって信頼とコミュニケーションが強化され、後述のように、高いパフォーマンスのために必要なコラボレーションが可能になるのです。

企業がつながりを促進するもう一つの方法は、マーケティングと他の機能を一人のリーダーの下に置くことです。Motorolaのエドゥアルド・コンラド氏は、マーケティングとITの両方を担当する上級副社長です。アントニオ・ルシオは、VisaのCMOに就任した翌年、人事部のリーダーとして招かれ、会社の戦略と社員の採用、育成、保持、報酬のあり方との整合性を強化しました。共著者のキース・ウィードは、ユニリーバでマーケティングだけでなく、コミュニケーションとサステナビリティをリードしています。また、ハーレム・グロベトロッターズや様々なテーマパークを所有するHerschend Family Entertainmentでは、最近、CMOのエリック・レントの役割をマーケティングおよびコンシューマー向けのテクノロジー最高責任者にまで拡大しました。

マーケティングは、マーケティング担当者だけに任せておくには、あまりにも重要なものとなっています。店員からITの専門家に至るまで、すべての従業員がそれに従事しなければならないのです。

インスピレーションを与える
インスピレーションは、効果的なマーケティングの原動力として最も使われていないものの1つであり、最も強力なものの1つでもあります。私たちの調査によると、業績の良いマーケターは、顧客や従業員をブランドの目的に引き込む傾向があり、そのような組織の従業員は、ブランドに誇りを示す傾向があることが分かっています。
もちろん、インスピレーションはコミットメントを強化しますが、それが尊敬されるブランドの目的に根ざしていれば、すべての社員が同じミッションに動機づけされます。このことは、コラボレーションを強化し、より多くの従業員が顧客とコンタクトするようになれば、一貫した顧客体験を保証することにもつながります。その結果、社内の全員が事実上マーケティングチームの一員となるのです。

組織を鼓舞する鍵は、マーケティングが社外で得意とすることを社内で行うこと、つまり、誰もが納得するような魅力的なメッセージやプログラムを作成することです。Duluxでは、何千人もの従業員に絵の具と筆を渡し、世界中の近隣地域に放し飼いにしています。ユニリーバでは、四半期ごとに6,500人のマーケターが集まってライブ放送を行い、ブランドの成功事例を紹介したり、新しいツールを導入したりしています。さらにユニリーバは、持続可能な生活を当たり前のものにするという大きな目的のために、社員やオピニオンリーダーを全社的に直接巻き込む、Big Momentsと呼ばれるグローバルで調整され、ローカルに配信される一連の内部および外部コミュニケーションイベントを開催しています。調査によると、これによって社員のコミットメントが大幅に向上したとのことです。ナイキは、新入社員全員にナイキのオリジナルストーリーを伝えることを唯一の仕事とするマーケティング担当者を置いています。

インスピレーションは非常に重要であるため、ユニリーバをはじめとする多くの企業が、従業員のブランドエンゲージメントを重要な業績評価指標として測定するようになったのです。グーグルは、業績評価で従業員の「Googliness」を評価し、従業員が会社の文化と目的をどれだけ完全に受け入れているかを判断している。また、Zapposは、新入社員が4週間後に退職する場合、3,000ドルを支払うという有名な制度があり、同社の徹底した顧客志向に向かない人は、事実上解雇されるのです。

フォーカスすること
ある組織のグローバルなマーケティング担当幹部8人に、マーケティング目標の上位5つを挙げてもらったところ、全員が挙げたのはたった2つの目標でした。残りは、個人的または地域的な目標の雑多な寄せ集めだったのです。このような不整合は、組織の権力中枢から遠く離れれば離れるほど大きくなることが、我々のデータから明らかになっています。マーケティング活動がグローバル企業でますます分散していく中で、このリスクは慎重に管理される必要があります。

業績好調企業の回答者のうち大半は、「ローカルマーケティングはグローバル戦略を理解している」、「グローバルマーケティングはローカルマーケティングの現実を理解している」という意見に同意しています。勝ち組企業は、ブランドの成功を収益成長率や利益などの重要業績評価指標で測り、ローカルレベルでのインセンティブをそれらのKPIに直接結びつけている傾向が見られました。皮肉なことに、ほとんどすべての企業が、消費者向けコミュニケーション・キャンペーンの計画と実行には細心の注意を払っていたが、戦略に関する社内コミュニケーションには同じような注意を払っていなかったのです。これは組織にとって危険な見落としでしょう。

PepsiCoのQuakerブランドのグローバルマーケティング責任者であるマーク・シュローダー氏は、ブランド初のグローバル成長戦略の策定と伝達のために地域を超えた「マーケティング協議会」を率いたとき、社内の結束の必要性を理解しました。この協議会では、目的にかなったポジショニングを定義し、ブランドのグローバルな目標を明確にし、優先順位をつけた成長課題を設定し、責任とインセンティブのラインを明確にし、市場シェアや収益の伸びなどの業界指標を追跡するパフォーマンス・ダッシュボードを採用しました。この協議会は、世界中の代理店や小売店のお客様を含む地域やローカルチームの会議を通じて戦略を伝え、同僚を教育するために初のグローバルブランドスチュワードシップイベントを開催しました。こうした努力の結果、クエーカーのすべてのマーケティング計画は、ひとつの全体的な戦略に明確にリンクされるようになりました。

機敏さを高めるための組織化
当社の調査によると、組織の構造、役割、およびプロセスは、リーダーにとって最も困難な課題の 1 つであり、これらを明確にする必要性は常に過小評価され、無視されることさえありました。
私たちは、これまで何十ものマーケティング組織の設計を支援してきた経験があります。通常、従来のビジネス・コンサルタント会社が戦略、コスト、人員に関する予備的な分析を行った後に、私たちは現場に入り、CMOと協力して新しい構造、運営モデル、能力開発プログラムを作成・実施するのが私たちの役割です。理想的な組織の設計図はありませんが、私たちの経験から、どんな組織にも適用できる運営と設計の原則があることを実感しています。

今日のマーケティング組織は、グローバルな規模を活用すると同時に、数週間から数カ月で、しかも最近では瞬時に計画・実行できるような、機動的な組織である必要があります。Oreoは、2013年のスーパーボウルの停電中にTwitterで消費者に「暗闇でもダンクはできる」と呼びかけ、世界最大のスポーツイベントの1つであるこのイベントのトレンド・トピックになったことで有名です。このツイートが数分でデザインされ、承認されたのは偶然ではありません。オレオはこの機会に意図的にマーケティングチームを組織し、権限を与え、代理店とブランドチームを「ミッションコントロール」ルームに集め、リアルタイムでオーディエンスとエンゲージする権限を与えたのです。

従来の硬直した「クリスマスツリー」型組織図のような複雑なマトリックス型組織構造は、柔軟な役割、流動的な責任、スピードを重視したより緩やかなサインオフプロセスを特徴とするネットワーク型組織に取って代わろうとしている状況です。この新しい構造によって、リーダーは、必要に応じて組織全体から人材を集め、特定の、しばしば短期的なマーケティングイニシアティブのためにチームを編成することができるようになるのです。チームは、課題に応じて、数週間から数カ月で結成、実行、解散することが可能になります。

ネットワーク化された組織
それぞれのカテゴリーには、さまざまなスキルや組織階層、機能が含まれています。CMOをはじめ、チーフ・エクスペリエンス・オフィサーやグローバル・ブランド・マネージャーなどのマーケティング・エグゼクティブがオーケストレーターとして、これら3つのクラスの人材からクロスファンクショナルなチームを編成し、自発的に取り組むケースが増えています。オーケストレーターは、チームに説明を行い、必要な能力とリソースを確保し、パフォーマンスの追跡を監督します。チームの編成にあたっては、オーケストレーターとチームリーダーが、マーケティング部門やその他の部門、外部の代理店やコンサルティング会社から、チームのミッションに応じた「考える力」「実行する力」「感じる力」をバランスよく引き出します。(以下の「The Orchestrator Model」をご覧ください。）

The Orchestrator Model

CMOをはじめとするマーケティング・リーダーは、短期タスクフォースのスタッフとして社内外から人材を集め、オーケストレーターとして活動することが多くなっています。タスクフォースには、「考える」「感じる」「実行する」の3つのタイプに分かれた人材が集まりますが、課題によって、この3つのタイプの組み合わせは変化します。ここでは、ケーブルテレビ会社のリバティ・グローバルが、3つのタスクフォースのチームメンバーをどのように組み合わせているかを紹介します。

“THINK” – データと分析に重点を置く
アーキテクチャ＆モデリングディレクター
デジタルプライバシーアナリスト
マーケットデータアナリスト
シニアデータアーキテクト
シニアデータモデラー
ウェブアナリスト

「FEEL」 – 消費者エンゲージメントに焦点を当てる
顧客サービス担当者
会員エンゲージメントコーディネーター
オンラインコミュニティマネージャー
PRエグゼクティブ
ソーシャルメディアコミュニティマネージャー
ユーザビリティスペシャリスト

「DO」-コンテンツと制作に注力する。
コンセプトクリエーター
デザイナー
デジタルスタジオプロデューサー
マーケティングコンテンツマネージャー
シニアデジタルコンテンツストラテジスト
Webデザイン制作スペシャリスト

企業はこのモデルを利用して、オンラインと実店舗の統合から新製品の導入まで、さまざまなマーケティングプログラムのためのタスクフォースを作成しています。ユニリーバがサステナブルライフ・イニシアチブに関連した消費者参加型プログラム「Project Sunlight」を立ち上げたとき、チームは7つの専門領域から人材を集めました。国際的なケーブルテレビ会社であるリバティ・グローバル社は、請求書を受け取るときなどの重要なエンゲージメントポイントで、タスクフォースを使用して顧客体験を最適化しています。このチームは、マーケティング部門と非マーケティ ング部門のさまざまな分野のマネージャーが率い、期間もさまざまで、 3つの人材プールからそれぞれ異なる方法で人材を集めています。

タスクフォースモデルは、アジャイルであると同時に規律正しいモデルです。そのためには、中央のリーダーシップが、現地のチームが戦略を理解し、協力してそれを実行すると確信できるような文化が必要です。これは、組織内のすべての人がブランドの目的に触発され、目標が明確である場合にのみうまく機能します。グーグル、ナイキ、レッドブル、アマゾンはすべてこの哲学を受け入れています。アマゾンのジェフ・ベゾスは、株主総会で「私たちはビジョンに頑固である。細部には柔軟である。」と述べています。

能力を高める
これまで述べてきたように、最も効果的なマーケティング担当者は、機敏さのために、組織同士が接続し、鼓舞し、集中し、より組織化することによって、リーダーとしての役割を果たしています。しかし、こうした活動は、継続的に能力を育成していかなくては、完全に達成することも、持続することもできません。我々の調査では、高業績企業と低業績企業の間で、トレーニングの量と質の両面で、顕著な違いが見られました。
マーケティング担当者には、最低限、従来のマーケティングおよびコミュニケーション機能、すなわち市場調査、競合情報、メディア計画などに関する専門知識が必要です。しかし、そうした基本的な能力さえも不足している場合があることが分かっています。新しいスタッフを採用し、目標とするスキルを教えるためのコースは、入門のための費用に過ぎません。コカ・コーラ、ユニリーバ、日本の美容会社である資生堂などの優れたマーケティング組織は、専用の社内マーケティング・アカデミーに投資して、単一のマーケティング言語とマーケティングのやり方を作り上げています。

全社的な上級管理職は、消費者の習慣、競合企業の戦略、小売のダイナミクスに関する専門知識を共有するためのプログラムの恩恵を受けることができます。Virgin、Starbucks、およびその他の企業は、この目的のために集中的な「イマージョン・プログラム」を作成しています。ディレクターレベルのエグゼクティブには、ポートフォリオマネジメントやパートナーリングなどの戦略的考察に焦点を当てた上級コースが有効でしょう。シニアリーダーは、デジタルとソーシャルメディアのトレーニングから多くのものを得ることができるでしょう。というのも、後輩に比べれば、その分野の知識は乏しいことが多いからです。UnileverやDiageoなどの企業では、シニアリーダーをFacebookでトレーニングしています。また、Google、MSN、AOLのパートナーとも協力し、上級管理職と若手社員のペアを組む「逆指導(reverse mentoring)」など、同様のプログラムを開発しています。CMOであっても、継続的で的を射たトレーニングは有効です。例えば、VisaのAntonio Lucio氏はデジタルネイティブを雇い、ソーシャルメディアについて教え、進捗を監視してもらっています。

一方、業績不振のマーケターは、トレーニングへの投資が不足しています。彼らの社員は、平均して年に半日強のトレーニングを受けています。その一方、業績の良い会社は、外部の専門家によるオーダーメイドの実践的なトレーニングをほぼ丸2日間行っているのです。一見したところ、Marketing2020の調査結果は、皆さんが予想されるようなものです。マーケティング担当者は、顧客インサイトを活用し、ブランドにブランドの目的を吹き込み、豊かな顧客体験を提供しなければなりません。そのためには、つながり、インスピレーション、集中、組織化し構築していく必要があるのです。この調査結果は、警告であると同時に呼びかけでもありますが、ほとんどの企業は、これらすべての要素を統合することができていません。このデータによると、高業績の企業でも、これらの能力の一部で優れているのは、わずか半数程度です。しかし、このことは決して悲観すべきことではなく、むしろ、やるべきことがどこにあるのかを教えてくれているのです。今後、マーケティングがどのようにメッセージを伝えるかに関係なく、マーケターが満たさなければならない人間の基本的な動機は変わりません。今の課題は、そうしたニーズに真に応えられるような組織を作ることなのです。

A version of this article appeared in the July–August 2014 issue of Harvard Business Review.

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本日の記事は以上となります。

マーケティング組織に必ずしも正解の形式があるわけではないですが、全社的な取り組みの一環としてのマーケティングを成功させやすい組織形態のヒントとなる記事だったのではないでしょうか？

やはり今回の記事にあるような根底からの組織改革という部分はCレベルの役職の方や、ブランドマネージャーなど、ある程度のマネジメント職である必要があるかと思います。しかし、チームやユニット単位でのインターナルマーケティングであればすぐに活用いただける部分もあるのかなとおもいます。

こんなところで本日の記事は終わりにしたいと思います。それではまた明日！

source:https://hbr.org/2014/07/the-ultimate-marketing-machine