この記事は a16zの共同創業者であるMarc Andreessen氏とElad Gil氏によるインタビュー記事となります。オリジナル記事はa16zのニュースレターであるFutureに掲載されている「Where to Go After Product-Market Fit: An Interview with Marc Andreessen」です。
スタートアップ企業が新しい製品を作り出し、マーケットに受け入れられる(プロダクト・マーケット・フィット＝PMF)ことだけでも大変なことですが、いざその壁を越えた先にはさらに企業としてスケールさせていくためのより高い壁が立ちはだかっています。
PMFを達成した後、さらに成功を収めていく企業のその要因は何なのでしょうか？Marc AndreessenはPMF後にやるべきこととしては大きく３つのトピックを挙げています。また、それらの決定要因は何か魔法の法則や指標によって判断することができるのでしょうか？その点についても、Marcさんの意見が述べられています。
オリジナル記事はこちら⏬
https://future.a16z.com/go-product-market-fit-interview-marc-andreessen/
注：このMarc Andreessen氏とのインタビューは、元の会話から分かりやすいよう編集され、Elad Gil著『The High Growth Handbook on scaling companies from 10 to 10,000 』に掲載されています。以下、全内容をa16z社独自のフォーマットで再掲載したものがオリジナル記事のFutureに掲載された内容です。(そのため、この記事ではさらにその内容を翻訳したものとなります)また、この本（およびその他のトピック）に関するGil氏とa16zのポッドキャストでもお聞きいただけます。
新しい製品を作り、実際に消費者が手に取るのを見るのは、とてもワクワクすることです。しかし、プロダクト・マーケット・フィットを達成することは、多くの創業者にとって困難な時期の始まりでもあります。ここまで多くのエネルギーを注いできたのに、さて今度は？
Marc Andreessenさんほど、この「勝つか負けるか」の瞬間について洞察力のある人物はいないでしょう。創業者であり、シリコンバレーで最も影響力のある投資家の一人である彼は、スタートアップがこの時期に下す決断が、今後最も重要なものになることを、身をもって体験しているのです。そこで、スタートアップ企業のリーダーが、初期の成功を永続的な価値に変えるために、Marcさんが推奨する方法について話を聞きました。
Elad氏: プロダクト・マーケット・フィットを達成した後、企業の成功において最も重要な決定要因は何だと思いますか？最初の製品がローンチし、すべてがスケーリングされ、すべてがうまくいっているように見えますが、今度はこの3つを実行する番です。あなたの考えるそれらのこと、あるいは人々がぶつかる最も一般的な問題とは何でしょうか？
Marc氏: 大きく分けて3つあると思います。プロダクト・マーケット・フィットが実現していれば、次に重要なのは市場開拓です。つまり、市場全体に製品を届ける方法、圧倒的なシェアを獲得する方法を考えることです。そして、その企業が、リターンの観点から、その分野で生み出される価値のすべてとなる傾向があるのです。また、その企業は、新製品の開発など、やりたいことをすべて行うためのリソースをすべて持っている傾向があります。
つまり、市場を制することが重要なのです。そのために必要なことは、世界は本当に広いということです。良いニュースとしては、市場はかつてないほど大きくなっているということです。インターネット上には、かつてないほど多くの消費者がいます。ソフトウェアを使用するビジネスもかつてないほど増えています。
このようなことのすべてが重要である経済セクターがより多く存在するのです。だからこそ、市場は以前より大きくなっているのです。しかし、それはつまり、すべての顧客に製品を実際に届けることができる組織、モデル、流通能力を構築するという挑戦が、熾烈な挑戦であることを意味しています。そしてもちろん、画期的な製品を生み出すエンジニア系の創業者の性格上、次の段階として市場を破壊することを直感的に理解できるとは限りません。
それが第一の課題です。2番目は、次の製品にたどり着くことです。私たちは、製品サイクルのビジネスをしています。つまり、テクノロジー分野の製品はすべて陳腐化し、しかもその陳腐化はかなり早いのです。もし、あなたが現在の製品を市場に投入し、市場で勝つだけで、それ以外のことをしなければ、つまり、革新を続けなければ、あなたの製品は陳腐化します。そして誰かがもっといい製品を出してきて、あなたを置き去りにしてしまうでしょう。
だから、次の製品を開発する必要があるのです。もちろん、それは非常に難しいことです。最初の製品にたどり着くだけでも大変なのに、2つ目の製品を考え出すのはもっと大変なことが多いのです。この2つの作業の間にある一貫性は、市場を取ることができれば、研究開発に多額の投資をすることができる資金力を持つ傾向があります。そして、M&Aの通貨を開発し、必要であれば2つ目の製品を買いに行くことができるのです。2つ目の製品を手に入れるための、もうひとつの選択肢を手に入れることができるのです。
Elad氏: また、確立されたディストリビューションにそのままアクセスすることも可能です。
Marc氏: その通りです。実際、俗説や慣習に反して、成功したハイテク企業の一般的なモデルは、製品中心ではなく、流通中心になることです。流通チャネルになることで、世界に進出することができるのです。そして、その流通チャネルを通じて、たくさんの新製品を世に送り出すのです。スタートアップにとって最も悔しいことのひとつは、より優れた製品を持ちながら、より優れた販売チャネルを持つ企業に負けることがあることです。テック業界の歴史では、実はこのパターンの方が多いのです。そのため、IBM、Microsoft、Ciscoなど、過去50年、60年、70年にわたり巨大企業が台頭してきました。
俗説や慣習に反して、成功したハイテク企業の一般的なモデルは、製品中心ではなく、流通中心になることです。流通チャネルになることで、世界に進出することができるのです。
しかし、その次に必要なのは、Marcさんが「その他すべて」と呼んでいる、製品と流通エンジンを中心とした会社づくりです。つまり、財務、人事、法務、マーケティング、PR、IR、採用などの能力を身につけるということです。
このようなことは、少しの間、横に置いておくのが最も簡単なことです。優れた製品と優れた販売エンジンがあれば、他のことはしばらく脇に置いておくことができます。しかし、そのようなものを脇に置けば置くほど、リスクが高まり、自業自得による破滅的な失敗に身をさらすことになるのです。
もちろん、このような環境の中で、今、私たちが誰にとっても明白なものは、人事です。人事を軽視し、重要でないと判断し、あるレベルの大惨事（公的な大惨事、あるいは現在進行中の大惨事）に対処している企業の数は、今現在、シリコンバレーではかなり高い割合に上ります。そして、それはまったく不要なことなのです。もし、もっと早い時期から人事に真剣に取り組んでいれば、おそらく多くの問題に立ち向かうことができたでしょう。しかし、何らかの理由で、それは重要ではないと判断したのでしょう。だから、人事は真剣に取り組まなければなりません。
そして、法律です。法律なんてどうでもいい、重罪でいい、と判断している会社がシリコンバレーにあります。ある時点で、CEOに境界線を説明できる法律顧問がいないことが、大きな問題になります。
そして、当然ながらファイナンスも大切です。コントロール不能なコスト構造、ひどい価格設定など、財務的に自爆する会社もありますが、真似する必要はありません。
Elad氏: 多くの創業者、特に初めての創業者によくある質問ですが、実際に人事部のリーダーや人事担当者、GC（General Counsel）、財務担当者をいつ雇えばいいのでしょうか。それは、あるラウンドの資金調達のときでしょうか？一定の収益が上がったときでしょうか？従業員数が一定になったときでしょうか？いつから、こうした機能を追加すべきなのでしょうか。
Marc氏: 50人から150人の間くらいでしょうか。おおよそその中間くらいです。50人を超えて150人になった時点で人事を導入しなければ、何か悪い方向に向かうでしょう。
実はこれには理由があると考えています。150人というのは、Dunbar number（ダンバー・ナンバー）と呼ばれる、自分が直接知り合える人の数だからです。つまり、50人から150人の間のどこかでは、誰もがすべての人を知っているわけではありません。他の人が一度も会ったことのない人が、そこらじゅうにいるのです。5人、10人、20人だったころは、みんながみんな知り合いで、幸せな大家族でした。まあ、そうではないかもしれませんが、少なくとも全員が全員を知っているわけです。そして、CEOは社内の全員と1対1の直接の関係を持っていました。それが50人を超えると、そうもいかなくなります。その時点で、社内の仕事上の人間関係が非人間的にならざるを得なくなるのです。そして、職場で適切なプロフェッショナルとしての振る舞いから、不適切な振る舞いへの境界線を越えてしまう人が出てくるため、人事の大惨事が発生するのです。あまりに多くの人々が交流のために走り回るからです。
Elad氏: では、この3つのポイントにそれぞれ焦点を当ててみましょう。市場を破壊するために、人々がすべき主なことについて、もう少し話していただけますか。また、人々が見落としがちなこと、あるいは物事を失敗させがちなのはどんなところでしょうか。
Marc氏: 最大のポイントは、どの市場にもアーリー・アダプターが存在するということです。どんなものにもアーリーアダプターは存在しますし、それが事実であることは驚くべきことです。しかし、そこには常に人がいます。製品サイトには、次の新しいコンシューマ向け製品を探している人たちが毎日アクセスしています。アーリーアダプターのCIOもいます。Fortune 500のCIOの中には、新しいリレーショナル・データベース、AI、その他何であれ、次の新しいものを発見することを誇りにしている人たちがいます。彼らはそのすべてを知っているのです。
そして、プロダクト・マーケット・フィットの多くは、アーリーアダプターにフィットしているかどうかということです。そのため、非常に熱狂的な人々が、多くの場合、ベンダーであるあなたを探し出し、「これは本当に素晴らしいものだ。ぜひ使わせてください 」と言います。それが、プロダクト・マーケットフィットの証です。
問題は、アーリーアダプターは市場全体のほんの数パーセントに過ぎないということです。そのため、多くの創業者、特に技術系の創業者は、残りの市場もアーリーアダプターと同じように行動する、つまり、顧客が自分たちを見つけてくれると思い込んでしまうのです。しかし、それは真実ではありません。
消費者の世界では、人々は自分の時間を費やせる既存のものをたくさん持っているので、それは正しくありません。次の新しいものを試すには、納得してもらわなければならないのです。マーケティング、グロースハック、ユーザー獲得など、どのように呼ぼうと、そこには何らかの流通機能があり、それが重要なのです。
そして、B2Bの場合です。世界中のほとんどのビジネスパーソン、CIOやテクノロジーを購入する立場にある人は、朝起きてから「さあ、次の注目作を見つけに行こうか？」なんてことは言いません。それはビジネスマンの生き方ではありません。だから、そのような人たちに届けるための流通機能が必要なのです。
ここでも危険なのは、市場シェアということです。アーリーアダプターにこだわれば、市場の5％は獲得できますが、95％を獲得することはできないでしょう。つまり、ある種の定義によれば、他の誰かが95%を取りに行くということです。
VCにいるとよくわかるのですが、何かがうまくいくと、必ずと言っていいほど競争が生まれます。私たちは、「このスタートアップはユニークだ」と言うたびに、「ああ、このスタートアップはユニークだから、競合はいないだろう」と言うたびに、半年後には必ず、まったく同じことをやっているベンチャー企業の競合が20社ほど出てくるのです。ですから、ある時点で、初期の人たちが残りの95%の市場に参入しなければ、他の誰かがそれを奪いに行くことになるのです。そして、市場の95％を手に入れた人は、第一に、すべての価値を手に入れることになるのです。投資収益も、従業員の報酬も、すべてその会社に流れます。そして2つ目は、その会社がリソースを蓄積し、逆算できるようになることです。多くの場合、アーリーアダプターを獲得した会社を株式の数パーセントで買収し、すべてを手に入れることになります。
Elad氏： スタートアップが生き残るためにできることとして、3つか4つの戦術的なことを挙げていましたね。1つは、製品のイテレーションと、より多くの市場に対応する製品の開発です。2つ目は、販売網を構築することです。3つ目はM&Aで、これは今のシリコンバレーでは、少なくとも次世代の企業に関しては、あまり活用されていないように思います。もしあなたの会社の時価総額が100億ドル、200億ドルとなれば、いろいろなものを買うべきでしょう。(競合企業に対する)堀については、まだ言及されていませんが、ぜひ詳しくお聞きしたいと思います。これら4つの要素について、どのように順位付けを行い、また一般的な失敗モデルについて考えていますか？
Marc氏: このような環境にありながら、M&Aが行われていないことにショックを受けています。また、新しいテクノロジーを持つ大手企業が、計算上だけで十分な数のものを購入していないことは間違いないでしょう。これは明らかなことです。昔は、前身となる企業はM&Aのためのポジションを築くことにずっと積極的でした。そして正直なところ、Fortune 500の大手上場企業は、私が思うほど積極的ではありません
これは一時的な小康状態だと考えています。5年後、私たちはまったく違った会話をしていることでしょう。なぜなら、これが十分に活用されていないことが明らかになるからです。そして、これを本当に理解し、正しい方法で積極的に行う人にとって、これは非常に効果的な武器になると私は思います。
Ciscoは、シリコンバレーにおける素晴らしいケーススタディのひとつです。非常に成功した、非常に大きく、非常に確立された会社ですが、そのうちの非常に大きな割合をM&Aが占めています。そして、Googleもです。Googleのストーリーであまり語られていないのは、M&AがいかにGoogleを作り上げたかということでしょう。Googleが買収したものが、今日Google発の製品として考えられているものになったことを、人々は必ずしも覚えていないのではないでしょうか。
防御できる範囲に関しては、製品のイノベーションと流通の構築の組み合わせによって、その範囲を構築することができると考えています。それを構築することが大切なのです。自分の製品にできるだけ多くの防御力を持たせたいので、できる限り前に出ようとするわけです。これは、「誰も作れないものを作る」という、Peter Thiel の理想的なモデルです。あるいは、SpaceXのように、”すべての才能を手に入れろ “というモデルです。
しかし、シリコンバレーには優秀なエンジニアがたくさんいるので、純粋に製品レベルだけで防御するのは難しいのです。スタンフォード大学出身者であれ、他の国から来た人であれ、毎日新しい人が入ってきています。そして、リープ・フロッグ型発展の問題もあります。次のチームには、あなたがやったことから学んで、より良いものを作る機会があります。ですから、純粋に製品を守ることは非常に望ましいことですが、実際にはかなり難しいことだと思います。
※社会インフラが整備されていない新興国において、新しいサービスが等が先進国が歩んできた技術進展を飛び越えて一気に広まること。（Weblio辞書より）
しかし、それと同じくらい重要なのが、ディストリビューションの堀（流通網）です。ある時点で、販売エンジンを持ち、市場の100％を手に入れた企業は、そのエンジン自体が堀となるのです。この場合も、SaaS企業のエンタープライズ・セールス・チームかもしれませんし、コンシューマー企業のグロース・チ ームかもしれません。
Marcさんが抱いている一つの興味深い疑問があります。製品に関してあと2年リードするのと、最先端の成長努力によって2年リードするのと、どちらがいいでしょうか? 多くの消費財メーカーにとって、その答えは「成長への取り組みがある方がいい」でしょう。
もうひとつは、価格という大きな変数です。これについては、以前にも公の場でお話ししました。企業からは、「うちは堀がないと思っているんだ」という声は聞こえてきません。私が聞くのは、「すごい堀があるのに、まだ製品を安く売ろうとしている、なぜならそれがどうにかして我々のビジネスを最大化することになると思っているからだ」というものです。私はいつも創業者に値上げしろ、値上げしろ！、値上げしろ！！を促しています。
まず第一に、価格を上げることは、実際に堀があるのかどうかを確認するのに最適な方法です。堀があれば、お客さんは買うしかないので、継続して買ってくれるはずです。堀の定義は、「より高い料金を課すことができること」です。ですから、まず第一に、このテーマを具体化し、日の目を浴びる良い方法なのです。
価格を上げることは、実際に堀があるのかどうかを確認するのに最適な方法です。…堀の定義は、「より高い料金を課すことができること」です。
そして2つ目は、課金額(＝投資額)が多い企業は、販売の努力と継続的な研究開発の努力の両方をよりよく賄うことができるということです。投資額が増えるということは、成長するための重要な要素です。そのため、投資額が多い企業ほど、成長が早いのです。
これは、多くのエンジニアにとって直感に反することです。多くのエンジニアは、価格と価値の間には一次元の関係しかないと考えています。まるで米か何かを売るような商売のメンタルモデルを持っているのです。「私の製品は魔法のようなもので、誰にも真似できないが、コモディティ商品と同じように値段をつけなければならない」と。いや、そんなことはありません。実はその逆です。高価格にすれば、より高価な販売・マーケティング活動に資金を充てることができ、市場を制する可能性も高くなりますし、研究開発や企業買収を行う余裕も出てきます。ですから、Marcさんたちは常に、価格が高ければ成長が速いという二次元的な考え方を人々に植え付けようとしています。
Elad氏： それは素晴らしい洞察ですね。あなたが提起した中で、通常語られることのない2つの重要なポイントがあるように思います。1つは、「流通の堀」です。ネットワーク効果やデータ効果が強調されすぎていますが、私は少なくとも最近、本当のデータ効果を見たことがありません。そして2つ目は、「より多くの課金とより速い成長」です。これらは本当に重要なことで、人々はあまり話したり考えたりしません。
Marc氏： ネットワーク効果は素晴らしいものだと思いますが、ある意味、少し過大評価されているように思います。ネットワーク効果の問題点は、同じようにすぐに解消されてしまうことです。ネットワーク効果は持続している間は素晴らしいのですが、反転するときは激しく反転するのです。MySpaceの人たちに、彼らのネットワーク効果がどうなっているのか聞いてみてください。ネットワーク効果によって、非常に強力なポジションを築くことができるのは明らかです。しかし、別の意味では、それは非常に弱い立場であるとも言えます。なぜなら、もしネットワークに亀裂が入れば、その時点から崩壊してしまうからです。私は、ネットワーク効果だけで答えを出そうとする企業にはいつも不安を覚えます。ネットワーク効果にどれだけの耐久性があるのでしょうか？
ネットワーク効果の問題点は、同じようにすぐに解消されてしまうことです。ネットワーク効果は持続している間は素晴らしいのですが、反転するときは激しく反転するのです。
データネットワーク効果についてのご指摘ですが、あまり見かけないというのが正直なところです。多くの主張が見られますが、証拠はほとんどありません。現実には、世界にはたくさんのデータがあり、データを取得する方法もたくさんあります。科学分野でも、実際に意味のあるデータ堀を見たことはあまりありません。ディープラーニングは、データネットワーク効果があると考えられている最新の分野です。問題は、現在、小さなデータセットで実際にディープラーニングを行うためのイノベーションが起きていることです。そのため、科学でさえも、それを損なうような形でその下に歪みが生じています。だからリスキーなんです。
Elad氏： 製品サイクルの中で次の製品を手に入れることについて、少しお話を伺いたいと思います。どのようにイテレーションを開始し、どのようにv2や新しい製品分野を思いつくのでしょうか？また、隣接するコア分野とまったく新しい分野への投資比率はどのように考えていますか。Googleは、70-20-10というフレームワークを持っていました。このようなフレームワークは有効だと思いますか？
Marc氏： 数字で答えるのはあまり好きではありません。なぜなら、それは大企業がやっているようなものだからです。なぜなら、それは大企業がやっていることだからです。しかし、実際に研究開発に携わったことのある人なら誰でも、それがお金の問題ではないことを知っています。投資額の割合が問題なのではありません。誰がやっているかということなのです。
私がいつも感じているのは、「優れた製品選定者と優れた設計者がいれば、優れた製品を提供できる」ということです。しかし、もし私に優れたプロダクトマネージャー、優れたプロダクトオリジネーター（以前はプロダクトピッカーと呼ばれていました）、そして優れたアーキテクトがいなければ、優れた製品を手に入れることはできません。
Elad氏：ちなみに、Googleのフレームワークは、人の割合でした。つまり、人材対財務の割合が7割だったんです。でも、十分フェアです。
Marc氏： でも、同じようなものです。つまり、素晴らしいコンセプトではありますが、疑問が残るのです。人材とは誰なのか？
私なら、もっとミクロな視点でとらえます。ということです。新製品を実際に構想できる、優れたプロダクトピッカーは何人いるのか？そして、それを実際に作ることのできる優れた設計者は何人いるか？ところで、これらの人材は同一人物であることもあります。一人でやっている場合もあります。そして、それが創業者である場合もあります。
規模が大きくなればなるほど、そのような人材が必要になってきます。しかし、私が常に考えているのは、そうした人材を何人抱えているか、あるいは獲得できるかということです。あるいは、買収の話に戻りますが、何人獲得できるのか？そして、基本的には、その数だけ製品に取り組むことができるのです。私の考えでは、研究開発部門はそれを中心に組織されます。比較的フラットな研究開発体制が望ましいと思います。各チームに優秀なプロダクト担当者とアーキテクトが必ずいるような、自律的なチームを作りたいものです。それが、このモデルです。
ですから私はいつも、「今、何人のそのような社員がいるのか調べてみてください」とお願いしています。本当に大きな会社であっても、その数は決して多くはありません。巨大企業でも、10人とか20人とか、そんなものでしょう。そして、その人たちを中心にエンジニア組織を構築し、採用やオンボーディングなど、その他の作業もすべて行います。しかし、その核となるのは、新しい製品を構想できる人、そしてそれを実際に作ることができる人です。
もしそれが創業者なら、十分でしょう。しかし、創業者がそれを続ける時間を持てるように、組織を構築する必要があります。そのため、社外CEOやCOOが必要なタイミングはいつなのか、という疑問が生じます。そして、それを自分でできる創業者でも、いずれは時間が足りなくなる。そして、課題はさらに大きくなります。では、そのような仕事を引き受けてくれる人材をどのように集め、維持すればよいのでしょうか。
Elad氏：もし分散型にするのであれば、一般的な縦割り構造なのか、それともマトリックス型なのか、何か見方がありますか？
Marc氏： 私は一般的にマトリックス型は死を意味すると考えているので、独立したチームによるフラットな構造にするよう、常に企業に働きかけています。ジェフ・ベゾスは5人から7人、つまりピザ2枚でまかなえる人数でプロダクト・イノベーション・チームを結成することを推奨しています。私は、ヒエラルキーはイノベーションをほとんど殺してしまうと思います。そして、マトリクスはほとんどの場合、致命的だと思います。例外はありますが、ほとんどの場合、独創的な思考と実行のスピードが必要であり、少人数のチーム形式以外でそれを実現するのは本当に難しい、と私は考えています。
本日の記事は以上となります。
Marcさんが考えるPMF後に企業が取り組むべき方針は１．市場を制すること、２．次の製品を開発すること、３．製品と流通エンジンを中心とした会社づくりのような「その他全て」、という回答でした。
それぞれに対してのMarcさんの考えはやはりさすがであると言えますが、私個人としては記事の中にも記載があるように、今のスタートアップにおいてM&Aの活用度の低さというところに今後は注目していきたいと思います。これがマークさんのいうようにこれから先はまた活用度合いが増えていくのか、非常に楽しみです。
こんなところで本日の記事は終わりにしたいと思います
それではまた明日！
Source：https://future.a16z.com/go-product-market-fit-interview-marc-andreessen/
コメント