今回の記事は以下の記事の後編となります。
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https://www.danhock.com/posts/the-future-of-marketplaces
こちらから先は、前回記事の続きとなっております。
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How marketplaces will evolve from here
〜マーケットプレイスはここからどのように進化していくのか〜
あらゆる産業のマーケットプレイスが、価格発見、マッチング、信頼を確立するために必要な調査とフィードバックのメカニズムなどの連携といった問題点を理解するのは時間の問題です。これらは本質的にはいかにサービスを最適化できるかという点が1番の問題であり、より多くのデータとその解析能力の向上によって実現することがで切るので、マーケットプレイスのこのような傾向が加速していくことは明らかです。
リスクの問題も同様で、マーケットプレイスが何かを引受けるモデルはより多くのデータとより優れたデータの恩恵を受けることができます。マーケットプレイスはますますフィンテック化し、融資、銀行、保険を提供するようになることも考えられます。
物流、売上原価、販売管理費のようなコスト構造の主要な要素をマーケットプレイスが所有することは、より高い障壁があります。これらをテクノロジーによって劇的に改善できるかどうかはあまり明確にはわからず、そうしようとすると、マーケットプレイスは粗利益率と資本効率の点で効率の悪いビジネスになってしまう可能性が高い。これは、Ben Thompsonが言うところの “ハードモードで勝負 “の形態にある1つとなります。
しかし、Grubhubは、DoordashやPostmatesが物流を所有することを可能にするまでは、そのような試みは規模的にうまくいかないと言っていたかもしれません。そして住宅リフォーム、メンテナンス、修理プロジェクトなどの包括的なツールと情報を提供し、専門家と顧客を結びつけるサービスを提供しているHomeAdvisorは同業のClutterがそれをするまで、引越しカテゴリーを垂直統合しようとはしませんでした。マーケットプレイスの垂直調合が今後どのように展開されるかはわかりませんが、長期的には、サプライヤーのコスト構造のほとんどの構成要素が内部化されるのではないかと考えられます。どのようにこれらが展開されるのかは、以下の3つの変数によって決定されます。
1. ユーザー体験をどれだけ改善できるか。AmazonとShopifyが、バリューチェーンの他の部分よりも早く彼らのプラットフォームを利用する事業者の物流へアプローチしたのは、顧客は配送のスピードを非常に気にしており、その改善がユーザー体験を向上させるものだということを知っていたからです。また、それまでの物流量プロセスにはラスト1マイル(顧客の手に渡る最後の配送)には多くの改善の余地があったからです。
⒉.サプライサイドですでに活用されていない固定資産があるかどうか。Kevin Kwok氏が指摘したように、最も成功しているマーケットプレイスの多くは、現在十分に活用されていない資産を活用しています。例えば、Airbnbであれば空き部屋、Ebayであれば屋根裏部屋に眠っているガラクタなどです。ほとんどのマーケットプレイスの創業者は、自分たちで構築するという重荷を背負う前に、このような活用されていない機会を探し出して活用しています。
3.規模の利益の程度。大きなスケールメリットを有する場合、マーケットプレイスは直接サービスを引き受けず、代わりに第三者を使うことで代用することができる。Faireのように直接リスクを引き受ける必要はなく、代わりにStripe Capitalから「サービスとしてのリスク」を負わなくてはいけなくなるかもしれません。Doordashは独自の物流ネットワークを構築するのに苦労しましたが、今では他の企業も同社のホワイトラベルソリューション(ある会社が独自で開発した製品やサービスを他の会社が自社のブランドを使って販売をすることができること)を利用できるようになっています。
しかし、マーケットプレイスは創造性については他の領域とは異なり、同じように進めることはできない。というのも、顧客は価格、スピード、品質、選択の最適な組み合わせを求めている。調整と資本の次元を改善することは、主に最初の3つ、すなわち、より安く、より速く、より良いものを提供されることを望んでいる。言い換えれば、顧客のために既に行われている仕事をより効果的に行うことである。長期的には、統合されたモデル(垂直統合されたモデル)が、このゲームでは、断片化されたサプライヤーを打ち負かすことになるだろう。
しかし、常に新しい選択をするためには、新しい製品を世に送り出すための創造性が必要です。既知の仕事をするのではなく、これまで知られていなかった仕事の可能性を創造していくことが重要です。マーケットプレイスは創造性という点では、歴史的な進歩を遂げていないだけでなく、規模が大きくなればなるほど、この分野での進歩は鈍くなっていたのです。
これは、大企業が何を得意としているかについての一般的な認識と一致します。大企業は資本と各所との調整などの問題を解決することはかなり得意だが、創造性とイノベーションは苦手です。これは日本で最も大きい会社の一つである、トヨタなどをイメージしていただければわかりやすいかと思います。
創造性という領域は、産業の将来性を決定する上で「非常に重要な”偉大な”フィルター」になります。
この次元は、顧客が均質な供給を望むか異質な供給を望むかによって正確に定義されるものではありません。それは現在のプロダクトが陳腐化する率、従ってそれらを作り直さなければならない率と同じ意味合いになります。ですので、この次元のことをを「創造性の強度」と呼ぶことにしていきます。
産業によっては創造的な強度が非常に低いものがあります。交通機関、多くの個人および家庭向けのサービス、および既存の商品の再販のような分野では、販売されている事は既知の事実であり、ほとんどの場合は創造性を伴いません。
その他の産業は、非常に高い創造的強度を持っています。メディア、アート、食品、そして消費財や小売業の大部分の現在販売されている製品は、新製品が市場に出回ると急速に価値が下がっていきます。
マーケットプレイスを、競合する業界の創造性の強さに基づいて、スペクトル上にプロットすることができます。左側のマーケットプレイスは、長期的には進化するか、スーパーサプライヤーに取って代わられる可能性が高い。右側のビジネスモデルは、より長く存続する可能性が高いことを表しています。
Industries with low creative intensity
〜創造性の低い業界〜
住宅購入業界に残された主なハードルは、住宅を直接購入する場合の極端な資本要件とリスクでした。Opendoorは、住宅は以前に想定されていたよりも標準化されており、価格がつけやすい資産であるという洞察に基づいて設立されました。引受モデルを考え出すことで、Opendoorはマーケットプレイスではなく供給者としての役割を果たす道を切り開いたのです。これは古いZillowのモデルを完全に陳腐化させることはできないかもしれませんが、長期的には経済性の多くを吸い上げ、面白みのないビジネスになる可能性があります。ZillowがZillow Offersによって急速に追随することができたは驚くことでもないのかもしれません。
UberとLyftはライドシェアリングにおける協調性の問題をアプリとアルゴリズムで解決しました。この点が資本が唯一残っている制約であり、Uberのカーリースのような取り組みは、資本を解決するための第一歩となります。しかし、完全なオートノミー(1つの企業によって全てを自治することができるようになること)が実現するとすぐに、この資本制約は吹き飛んでしまい、業界はマーケットプレイスではなく、エンドツーエンドの顧客体験を扱うスーパーサプライヤーに傾くことになるだろう。
多くのサービス・カテゴリーも同じパターンを辿ることが予想されます。AtriumやHomejoyのように、資本力のある企業の失敗例が増えるでしょう。しかし、ClutterやHonorのように、現在のところ上手くいっているように見える例もあります。
Industries with high creative intensity
〜創造性の高い産業〜
Valveのビデオゲーム市場であるSteamは、民間企業として50億ドルの流通取引を行っています。彼らは調整における問題を解決し、インディーゲーム開発者と顧客をつなぐことに特に長けています。資本の問題は非常に意味があることではあるが、乗り越えることができる。Steamは理論的に、どのインディーデベロッパーに資金を提供すべきかを見極めるの能力を有しており、ほとんどVCがその方式を取るようになっています。かし、ビデオゲーム業界は、Steam 上のゲームカテゴリの幅の広さと回転率が証明しているように、最高レベルのクリエイティビティの強さを持っています。高予算の超大作ゲームの市場は今後も統合されていくかもしれませんが、インディーズゲームの世界でも同じようなことが起こる可能性は低いと思われるため、マーケットプレイスは最も効果的なモデルであり続けることが予想されます。
フードデリバリーは、スーパーサプライヤーモデルへと向かっているように考えられます。Doordashのようなマーケットプレイスは、調整の問題を解決し、物流のようなコスト構造の大きな部分を引き受けるようになりました。クラウドキッチンは、COGSを所有することも可能になるかもしれない。しかし、地元のレストランが提供する多様で魅力的な料理を再現するのは難しいという、他に類を見ない創造性の制約があります。サンフランシスコの有名なピザ店であるゴールデンボーイのような美味しいピザをケーケットプレイスが提供するとは思えません。そのため、一部の業界では、マーケットプレイスよりも安く、速く、均一な体験を提供できるスーパーサプライヤーのクラウドキッチンに統合されるかもしれませんが、マーケットプレイスのモデルが存続する可能性が高いように思われます。
コマースのマーケットプレイスは、サプライヤーの仕事をどんどん引き受けるようになっている。Amazonは、Fulfilled by Amazonのようなもので、サードパーティの売り手のP&Lに手を伸ばしています。なぜ彼らは製造、梱包、バックオフィス業務もできないのでしょうか？これは、ThrashioやHeydayのようなAmazonセラーの買収者が利用しているギャップです。彼らは強力なブランドや製品を持つ売り手を買収して、その売り手が経営していた時よりも良い経営をしているだけです。この傾向はまだ始まったばかりですが、もしこれが十分に大きなチャンスであることが証明されれば（筆者はそのように思っています)、Amazonは最終的に自分たちでそれを行うでしょう。このシナリオでは、サードパーティの売り手はブランドと商品デザイン以外の何物でもなく、アマゾンの有効な収益は非常に高くなるだろう。しかし、彼らは依然としてマーケットプレイスであり、製品のイノベーションを推進するために独立したサプライヤーに依存していることに変わりはありません。
The future is bifurcated
〜未来は二分される〜
上記の例で明らかになったように、創造性の強い産業では、長期的にはマーケットプレイスが市場の一部を所有することが予想されますが、町の中で唯一のゲームではないでしょう。
なぜなら、品質、スピード、コストのミックスを最適化している顧客がいる一方で、選択と革新を求める顧客もいるからです。ビデオゲームで言えば、これが『コール オブ デューティ 47』をプレイしたい人と、新しくて面白いインディーゲームを継続的に探し求める人の違いです。ピザで言えば、ドミノの信頼性とコストを求める人と、地元の最高の一切れを求める人の違いです。
最終的には、創造性の強さのレベルによって、業界が完全にスーパーサプライヤーに統合されるか、それともメインストリーム向けのスーパーサプライヤーとロングテール向けのマーケットプレイスに二分されるかが決まるでしょう。
Risks and opportunities
〜リスクと機会〜
ほとんどの業界は、より強固なマーケットプレイスを目指すのか、それともマーケットプレイスモデルから完全に脱却するのか、新しいモデルへの進化の初期段階にあります。ここでは、創業者、経営者、投資家にとっての意味合いをいくか紹介していきます。
(1)今はない業界でマーケットプレイスモデルを構築するのであれば、需要の集約性と読みやすさ留意する必要があります。
デマンドの集約は重要なことですが、非常に難しいことであることは誰もが知っており、それについては多くの文献で記述されています。
今日において、理解のしやすさは過小評価されています。多くのマーケットプレイス運営者が知っているように、理解しやすさを向上させるために、セクシーではないが高いレバレッジを持つ活動がたくさんあります。例えば、製品ページの改善、カテゴリ分類のオーバーホール、バルク製品アップローダーはすべてこのカテゴリに該当します。
サプライヤーがバイヤーにとって理解しやすいようにする方法はあるのでしょうか？
(2)既存のマーケットプレイスと競合している場合は、サプライヤーが現在行っている活動の中から、顧客体験を向上させるために、より良い方法がないか探してみましょう。
特に、既存のマーケットプレイスが既に規模とネットワーク効果を持っている場合は、正面から競合することは良い選択とは言えません。しかし、顧客の結果を大幅に向上させるような面で改善することができれば、需要の総体に対して大きな一撃を加えることができます。
出会い系業界が、より良いマッチングを行うためにどのように進化しているかについて述べてきました。これをさらに一歩進めて、100%のマッチングを行うサービスやプロダクトを作ることはできないでしょうか？それは本質的にはお見合いマーケットプレイスになるでしょう…そして、それはうまくいくかもしれません。
(3)他はすべて同じで、手数料を低く抑える。
新しいマーケットプレイスの中で手数料が高くなる傾向にあるのは、単に手数料を多く取っているのではなく、より多くの仕事をしているという証拠です。
マーケットプレイスが実行する活動については、ビル・ガーリーが「A Rake Too Far」で示した原則がまだ適用されます。あなたの価値が正当化するよりも多くを充電する場合は、あなたの手数料は、顧客のための最終価格にその方法を見つけると、より少ない料金を請求する市場に対して脆弱になります。
(4)統合前であっても、創造性に富んだカテゴリーの市場は、より防御力が高く、収益性の高いものとなる。
選択が重要なカテゴリーで運営されているマーケットプレイス（例：Amazon）は、供給を追加する際の選択のメリットが長い時間をかけて漸近し、追いつくのが困難になるため、勝ち組企業が全てを得るダイナミクスを持つ傾向があります。
一方で、主にスピード/価格/品質で競争している企業（UberやLyft）は、ネットワーク効果がすぐに漸近する。リーズナブルな価格帯と5分未満の待ち時間を実現するには、それだけ多くのドライバーが必要です。これにより、市場は複数の競合するマーケットプレイスモデルをサポートすることができ、利益のプールを破壊する。
この元記事の筆者は、長期的な目線で見た場合には前者の方が成功を享受しやすいと述べている。
この記事の中で最も重要なことは、ほとんどの業界の多くのマーケットプレイスはまだ初期の段階にあるということである。新しい産業にマーケットプレイスを導入するにしても、既存のスペースでより堅牢なモデルを構築するにしても、チャンスはまだどこにでもあるということだ。
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こちらの記事は以上となります。
今後も面白い記事があれば上げていきたいと思います。
では、また！！
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